怎样才能把培训和调薪、晋升紧密联系到一起？

以实际需求来制定培训计划
1、做好培训需求分析
培训需求大致分两个方面：一个是企业发展的需求，如生产需要、管理需要等；另一个是员工的个人发展需要，想通过公司的平台获取更多的知识和技能。
所以我们在做培训需求分析的时候要从两方面着手。对于公司发展方面的需求可以和公司领导、各部门主管沟通，或者通过会议讨论确认。对于员工的需求我们可以通过访谈或问卷调查的方式获得。只有充分的调研和沟通我们的制定的培训计划才客观，后面才好执行，也好出成果。
2、做好时间的规划
这里提到的时间规划主要有两层含义：
1）短期培训和长期培训相结合。短期培训主要是解决问题类的培训，如工作流程、技能、工作规范类的培训，这类培训见效快。长期培训主要是预防和成长类：比如企业文化、员工行为养成、员工培养提升等。两者结合对企业的发展更为有利。
2）协调好培训的时间。考虑公司的运营需要，要想做到全员统一培训很难，因此我们要根据培训对象来进行分类，选择合适的培训时间，确保参训人数和学习效率。
3、培训课程及讲师的确认
我们可以根据前期的培训需求调研来确认大致的培训方向，然后寻找适合的培训讲师。讲师的选择建议采用内外结合的方式。内部讲师可以选择经验丰富的员工或由部门主管来担任，外部讲师则根据需求选择。由讲师团队来确认具体的课程内容。
4、培训考核是关键
凡事做了就必要要一个结果，培训课程结束后一定要做培训考核，通过测试的方式检验学员的学习成果。同时通过与学员沟通，反馈培训过程存在的问题便于后期改进。同时要记录学员考核成绩，便于后面统计学分。
5、做好培训总结
每个课程内容完成后，都要做好培训总结工作，总结成果和不足，通过PDCA的循环，我们的培训工作才会越来有好。
总之，之所也大篇幅的提到培训规划的细节，是因为我觉得合理的培训规划是前提，否则即使后面和绩效晋升挂钩，也没有实际的意义，也不会有好的效果。
关于挂钩的问题
现在的培训主要是填鸭式的为主，需要一些激励手段才能激发员工的培训热情。案例中领导希望将培训与年度调薪和晋升挂钩。其实人力资源各板块本来就是密不可分的，各模块构成企业人力资源体系，而体系的行程源于企业发展过程的积累。其实挂钩容易，关键要结合企业的实际状况合理的结合。
培训与晋升的挂钩
这一点我之前有操作过，你可以将学分累计写入晋升制度里面，比如晋升必备条件之一就是累计足够的学分，而每个等级对应的学分数也不一样。比如多少学分能晋升主管，多少多分能晋升经理，学分累计不达标者不得提报晋升。
培训与薪酬的挂钩
培训与薪酬挂钩，我的建议是培训与绩效考核挂钩，即将培训列入员工考核指标，设计一定的考核权重。这样足以引起员工的和各部门主管的重视，而薪酬的调整要以绩效为依据，调薪与奖金的分配要结合绩效的等级。
总之挂钩容易，但是执行起来比较难，因此建议将挂钩问题写入相关的规章制度，同时向员工讲解清楚。其实最理想的是打造学习型组织，让员工自主学习，当然这需要一个过程，用外力刺激激发员工自主学习的欲望，这也是一种文化的形成过程，重在坚持。

培训与员工晋升、业绩如何紧密联系？由被动学习，提升到以自我学习为主的阶段，是培训与其它方面紧密联系的根本。
一、HR应着力打造自主性学习氛围和平台
互联网培训资源的丰富，给当前我们提供给员工自主性学习和培训提供了丰富的资源和手段。学习和培训的碎片化、移动式、套餐式等等，都为自主性学习和培训提供了条件。我们HR要做的就是规划和服务。如同主题描述中的学分制培训体系一样，选择员工感兴趣的课程，我们来确定课时和学分，打造各个职位的培训课程和学分体系。一般来说，1个小时为1个学分，30分以内为0.5个学分。我们可以借助时代光华、云学堂、学习网院等等来打造学习、学分体系。当然，必要的资金投入是必须的，培训是需要人力、物力、财力的投入的。HR在选择的时候，需要有的放矢！
二、培训学习指标纳入绩效考核
平衡计分卡里，要求有员工的学习和成长指标。所以说，员工的学习和培训，通过绩效考核指标也能促成员工养成自主性学习的习惯。笔者之前就职的一家企业，就是将培训作为月度考核的指标之一来做的。通过每月的学习课程，员工通过学习，获得学分，或是参加公司级的培训会议，以培训感想、体验作为培训记录，以及各种专业技能、技巧的提升作为考核指标的内容。按照平衡积分卡的要求，考核比例应该与其它考核指标是相同的！不过，由于各个企业的情况不同，学习和成长指标在初期可以相对低一些。笔者所在的企业，这项指标开始的时候比例为15%。
三、员工通过培训和学习，晋升是自然而然的结果
培训的目的，就是要提高员工和组织的效能，提高个人工作业绩和效率，提高企业组织的运行效率和整体业绩的提升。员工技能的提升，必然会在工作业绩上面体现出来。HR需要提供职位晋升体系和制度，薪酬体系作为配套的制度和体系而存在。（这是关键啊！）可以通过一定的时间，比如半年、1年的时间，综合员工时间范围内的考核结果和学习成长效果，进行职位的提升、薪酬等级和标准的调整。一方面是对员工工作结果、学习结果的肯定，另一方面达到留人、鼓励人、用人的目的。（笔者经历过的案例，公司员工经过半年的学习和成长的时间，可以说达到了客户经理的要求，员工个人提出了调薪的申请，部门领导也同意，我们HR结合培训记录和结果、员工的考核成绩认为也是可以调薪的，可是最终主管领导未同意，最后导致这名员工离职。这是员工学习和成长没有得到应有认可的失败案例。）
四、利用可以利用的一切手段，打造学习型组织

“三流企业忙招人、二流企业忙换人、一流企业忙育人”，道出了培训与学习，员工自发性学习的在一个企业里的核心作用。其实，员工的职位晋升、薪资增长等等其它方面只是员工自发性学习成长的结果，很多工作却体现在这个学习和成长的过程中。员工学习的渠道是多方面的，比如在工作中学习，导师带徒制就是一个很好的培养机制，无论什么职位都适用。工作轮换和内部轮岗，是提升员工管理能力和综合素质的主要方法。而通过公司组织的培训课程、集中式的培训会议、户外拓展培训等等，宜精不宜多。我们HR部门更多的是通过现代信息沟通手段，利用碎片化时间向员工提供学习的内容和信息。比如微信、微博、QQ群、企业OA系统等等，进行企业文化、制度体系宣贯、工作经验分享等等内容。通过时间层次上面的常规时间和非常规时间，打造自身的学习型组织。
总结
培训已死，学习将永生，这是企业培训的最终结果，将培训形式以无形的方式扎根于企业员工的工作行为当中。常常可以了解到一些企业费了大力气去搞培训，其效果还是微乎其微。更有甚者，有些员工参加了外部培训之后，毅然决然的离开企业。着眼于自发性学习，将培训激励机制、培训结果的认可机制有效结合，将极大得发挥企业培训的功能。将企业培训是一种投资，是一种企业福利，转变为是企业员工的自身渴求和自我实现的愿望上来。只要员工有需求，我们就不断得去供给，才能将培训工作进行升级。

通过培训这种方式将涉及到的员工日常较为关注的调薪与晋升挂钩问题结合起来，本身没有大的错误，但是在实际操作中，就会要求企业自身人资的基础性工作是否做到位了？或者是否将薪资制度、绩效考核制度以及培训体系的构建等工程是否提前做了统筹的考虑和准备？如果薪资制度以及绩效考核制度没有提前做好，那么在培训体系的建立中就会出现片面或者为了什么目的而培训什么的凌乱状况。所以，本文涉及到三个主要的方面：培训、调薪以及晋升。
      先说培训。首先企业到底要不要搞培训似乎不用再多言，但是由于企业领导对于培训的重视程度以及企业阶段要求的不一样，培训在不同企业的受重视度也是大相径庭的。培训很重要，培训是一种福利呢还是一种企业必须要搞的事情？想必仁者见仁智者见智。但是培训的内容以及培训的方式的确会影响到培训的效果，而其中培训的投资上无论是时间还是金钱以及人员等是否能够到位或者能够满足，的确也是现实无法回避的问题。不管培训针对新员工还是在职员工甚至中高层领导，培训真的要搞起来，也的确需要首先是观念的重视和接受，还有更实际的就是人员和精力、金钱的投入是否能够成行？不花钱就不能培训了吗？花小钱培训效果就不好吗？花大价钱就一定能够取得预期效果吗？作为承担培训职责的HR到底如何调动起业务部门的领导关心甚至重视培训，从而保证培训在不影响正常经营前提下组织起培训工作？等等很多的问题是不容回避的，而且也不是HR单方面所能解决的了的。第二，培训最终的目的是为了什么？了解企业情况还是战略发展所需抑或提升技能产生较高的绩效？第三，培训要你得到员工们的支持，要体现培训的严肃性，或者通过一定手段（比如学分制培训体系），其目的无非是调动起员工参与培训的积极性和自觉性，否则，经常出现的就是业务部门认为的“培训耽误工作时间影响工作的进程，又没有什么实际的效果”，想来就来想走就走，使得培训组织者扼腕叹息或者恼火生闷气。
      因此，培训到底如何实施？是需要结合企业特点和人员现状来综合分析和确定的，既不能依靠HR的闭门造车，也不能听到闲言或者非议就却步不前，这都不是应该采取的态度。真的要搞好培训，不仅要做好前期调查和访谈，更主要的是取得企业高层的重视和支持，并积极听取业务部门领导的意见和建议，再认真归纳分析和总结，最终找到企业实施培训的途径和方法，实效和落地是根本，决不能为了培训而培训。
      再说调薪。薪资是员工非常关系和敏感的话题，所以调薪本来就是一件好事尤其在向上调薪的时候。但是，调薪的方案以及条件很重要，弄不好就会产生经常说的“不患寡久患不均”的现实问题，使得本来相对稳固的员工思想产生波动。调薪纪要考核人员层次也要根据不同人员的情况设定调薪的条件以及要求，最重要的就是调薪的范围程度。而且实施绩效考核的，更要将考核工资与考核指标挂钩的程度以及考核结果的挂钩要公平公正。
      最后说晋升。涉及到不同职系的人员晋升通道的设置是否科学合理，是否有晋升的通道和空间。同意要规定什么情况下来晋升？又如何晋升等？晋升就会产生不平衡，所以依然是很重要的也很敏感的事情。
      那么通过培训来与调薪和晋升挂钩，可定时可以的，就是看前述问题是否统筹考虑进行协调运作了。如果条件不成熟，可以适当进行重点的调整，比如先建立培训的参与热情，不一定先要与调薪和晋升一定挂钩那么紧密。条件一旦成熟，可以充分宣传后进行适度挂钩，逐渐通过薪资以及晋升等要求来提高员工对于培训的重视和参与，这样，在完善培训的内容和培训方式以及时间安排上可能会更有利于将员工的热情度充分调动起来。

《孟子·公孙丑下》中讲到“天时不如地利，地利不如人和”，古人尚且知道欲成事者，必须讲究天时、地利、人和。笔者实在想不明白，为什么我们企业板只要听到一个比较新潮或者高大上的理念的时候，不管企业是否适合，就迫不及待的在企业推行，往往花费了大量的金钱与人力，结果不是推行不下去就是自己打破。
    有的企业从来没搞过绩效考核，突然老板要搞BSC考核；再如本案中，一点培训基础都没有，压根就没有成熟的培训体系，你就想搞培训积分制，（如果笔者没猜错的话，这个老板肯定又是出去参加某MBA管理课程学习，听到培训积分制的概念，觉得挺不错，咱也搞起来）笔者只能说这都是“花样作死”。
一、培训积分制推行，时机决定成败。
   天时者，毫无疑问指的就是时机，时机是事情取得成功的基本条件，古有孔明草船借箭、周公瑾火烧赤壁，都强有力的说明了时机往往决定成败。今天的企业管理变革亦是如此，培训积分制可以说是企业人才开发的重大变革，这是牵一发而动全身的事情，并非楼主想象的那样拟个制度，老板支持就可以推进的。 建议楼主在推行培训积分制之前反问自己几个问题：公司目前总体培训状况如何？有无明确培训计划，执行率是多少？公司全年培训预算费用是多少？公司有无明确的培训制度保证？有无讲师队伍，讲师素质如何？年度人均培训学时多少？有无明确的不同层次、不同对象的培训课程体系？公司有无充足硬件设施保障培训运营？各级员工对培训的理解与支持程度如何？等等，如果您连这些问题都没考虑过或者公司都无法对上述问题进行支持，只能说公司离推行培训积分制的距离还非常远，不具备推行的时机。
二、积极与老板沟通，先打好基础，再循序渐进的推行积分制。
    根据笔者经验，像这种经常头脑发热的老板是格外固执的，你跟他说理永远是对牛弹琴，只能执行（幸亏我们老板不上三茅网，）。所以， 既然老板让咱们干，咱也不能只找理由对着干，毕竟把老板惹恼了自己就得卷铺盖走人。所以最聪明的做法是建议楼主先按老板的要求拿出培训积分制实施的办法，尽量细化，找个老板心情比较好的时候去汇报（相信经常向老板汇报工作的HR应该有体会，同一份方案，老板心情好时，签字看都不看；心情不好时，尼玛，老遭罪了，简直是鸡蛋挑骨头，挑的你都想问候他大爷，什么这里应该用逗号，你非要用个句号。哎，不多说，大家懂得。），先将方案汇报一遍，然后再就自己对推行培训积分管理制存在的预期困难及难点阐述一下，再提出先做好基础工作（尤其是做哪些工作一定要阐述），循序渐进的推行培训积分制的思路。相信这样迂回的沟通方法老板只要认真考虑了还是会接受的，比那种直接打脸式的找理由拒绝要好多了。
三、企业如何构建培训管理积分制？
（1）建立各层次培训课程体系。（基础）
    培训管理积分制的推行要求企业必须要有完善的培训课程体系，使员工有充足的培训资源，否则就无法实施。所以，培训积分制推行的首要任务就是建立不同职级、不同职能的员工的标准化培训课程。标准化培训课程的建立也是一个复杂的过程，具体包括以下步骤：①进行岗位分析与整合，构建基于岗位的培训课程框架；②对各岗位胜任素质分析，明确各岗位培训什么，达到什么层次；③落实各岗位课程清单；④整合培训资源，讲师队伍建设；⑤开发培训课程；⑥建立培训效果评估。限于篇幅，这里就不一一展开分析了，笔者目前正在做这方面工作，由于上级支持力度不足，各部门配合度也比较低，其中的艰辛只有自己知道，不说了，说多了都是泪。
（2）明确培训积分管理机制。（核心）
    此步骤是推行培训积分制的关键，HR部门需拟定有关企业培训积分获取的渠道、申报登记、审核认定、考核标准、挂钩运用、日常管理的具体流程与相关规定。具体的方案百度一下就可以找到，就不详细阐述了。但在实际操作中，提醒以下几个方面需要注意：①积分获取。HR不能只关注公司组织培训的积分认证，也要将员工自主参加的外部学习、技能竞赛、专业技术考试、资格或职称评定、继续教育、技术发明成果等转化为积分，以鼓励员工自主学习。②积分的审核认定。HR一定要明确并不是参加了培训并就能获取积分，一定要通过培训考核，评估学员的收获才能获取学分，否则培训很可能走向形式化，培训效果难以保证。③积分挂钩与运用。积分运用可以与考核、调薪、晋升挂钩，如规定年度员工获取积分必须达到多少对应相应的绩效等级，进一步与年终奖挂钩；或者规定年度培训积分达到多少是晋升的否决项等等。④积分的日常管理。积分制刚开始运行时，积分可由HR部门手工登记、管理，但弊端在于员工无法及时查询自己积分状况。所以，笔者建议当积分制运行比较成熟时可以开发相应的培训积分管理信息系统，让员工及时查询自己积分状态，有针对性的安排自己的学习计划。
（3）必要的宣传与贯彻。
    一项制度或政策的推行必须要有全体员工的支持，否则是无法执行的。培训积分制的推行也必须得到全体员工的支持才能有效的推进。HR必须要向员工宣传积分如何获取、积分怎样才能获取、所获积分如何运用、积分能给自己带来什么，只有这样员工才会积极参与其中，久而久之养成自主的培训意识，这样培训积分制才能顺利的推行下去。

怎么有效的培训？培训需纵横交错才能够达到最佳的效果。

1、培训需有针对性，不可大而泛。
针对不同的职务、岗位、等级、知识文凭等，不能一概而论。过于大、泛华而不实，最终的结果是一笑而过或随着时间的流失而遗失。所以，一个有效的培训是针结不同岗位、不同等级、接受程度等条件下点滴输入，使其共鸣、同心、深深入骨。比如针对操作工是提高操作技能为主，心态、文化为辅，其他培训为加。最好是身教~
2、合理的培训计划，是保障。
很多企业根据老板的意思或者HR培训过于盲目，今天是执行力，明天来个5S管理，后天感觉心态管理不错。没有一个合理的计划，使得知识跨越过大，无规则，培训目的过低甚至无效。比如一本书的没有目录与标题，让人无标可寻，盲目杂乱。
3、合适的机构与严密的实施。
现今培训机构多而杂，一般企业选择知名度高的就以为可以让员工更加快速成长。而往往最终失败怪机构，怪不了机构怪员工。因此，在选择上无论是外部机构或者内部机构都要合适合理并有严密的实施。在选择机构时，尽可能选对而不选贵的。
4、PDCA的C。
质量环里的C是检查，不断的对培训效果进行检查再使用质量环进行不断的优化来达成培训的最佳效果。注意：这里有时会让人感觉与第3点矛盾，其实不然，大方向不变的情况下给予修订会更加完善、严密。
5、培训结果调查。
一次培训或一项培训，不是培训课程上完就结束了。笔记记录、总结学习重点、心得体会、提出问题与应用到实战中去才能真正的达到培训的效果。以上是存档、培训考核依据、晋升、调薪的基础。再加上最后的效果才是企业所要的，员工所需的，成长所必备的。

言之有理，传承有道，以身作则，教而不留。才是真正的“言传身教”，才是有效的培训。

纳入百川——培训怎么与调薪、晋升挂钩？

通过目的的阐述、正确的引导、有效的培训，不是光说、做就一定能好。再加上有效的考核，才能事半功倍。
首先，企业培训与提薪与晋级挂钩的观念需正确。不要老是认为培训是福利、奖励，也不要把培训看得太重，作为提升重要依据；更不要让培训来增加员工的流失。培训为的是提升员工的能力、综合能力，竞争的利器，变革的前奏，文化的建立、形成与人力资本的储备。
第二，培训在高薪、晋升的比重。企业还是要与业绩来衡量、心态来考核，而培训在此的比重正常不得超过10%，本案例最高提到15%。因为太低提不起企业对培训的重视，太高会引起重心失调。
第三，培训考核指标的提炼。从态度、成绩、效果三方面来提炼。态度有：勤务管理（比如出勤情况、迟到早退、课堂记录与课堂纪律等）；成绩有总结、合理化建议方案、采纳率等；效果有：技术管理革新、执行时效、执行质量与一些不可量化数据的测评）
最后，导入公司的绩效考核里并通过测评得出优、良、合格与不合格，来评定四种情况：不调薪不晋级、调薪不晋级、晋级不调薪与调薪晋级。（这里说明一下晋级不调薪的情况：通过培训有高度确还没有能力达到力度）

一、培训的目的和分类
    一个企业要做培训，首先要明确的是培训的目的是什么？
    不能今天别人说培训重要，于是你们就开始培训。培训是一件慎重的事情，不能为了培训而培训，要有明确的目的性。
    企业培训的类型很多，按照不同的划分方式：
    以培训地点分：企业内培训、企业外培训、在岗培训；
    以培训对象的层次分：高级管理层、中级管理层、专业技术人员及操作人员层；
   以培训时间的阶段分 ：入职培训、在职培训、脱产培训。
    培训的目的不同，培训的形式不同。例如入职培训，就是为了让新员工快速了解企业的基本情况，知晓公司的制度；岗前培训，就是为了让员工掌握该岗位必备的技能。
    知晓了培训的目的才能跟调薪晋升挂钩，正确来说，培训是为了调薪和晋升服务的。
二、“凡晋必训”
    如果企业想把培训与晋升调薪挂钩，那么必须做到“凡晋必训”！
培训重不重要其实全看老板重视不重视！培训与晋升调薪挂钩说简单也简单，说复杂也复杂！
    简单在于：只要老板同意，分分钟就可以挂钩！
    复杂在于：想做好能顺利的执行下去就复杂，必须做好以下步奏：
1、公司架构清晰
    公司架构影响到培训课程的分类，员工晋升通道的建立，。公司架构清晰合理，证明公司的发展思路清晰，一个公司架构都不清晰，还指着能升职加薪与培训挂钩？（做梦吧！）
2、员工有完善的晋升通道
    不说话，就上个图，公司要这么清晰的晋升路线，才好建立相应的培训体系：

3、相匹配的薪资体系
    晋升通道建立起来了，培训体系也有了，就看匹配的薪资体系了，不然光晋升光培训，没有实际的东西谁陪你玩啊？
     如上图，一级技工是2500元，那么对应的二级技工是2800还是3000？或者是别的薪资，公司要根据实际情况来制定相应的级差。既起到激励作用，又合理利用资源。
三、培训与晋升调薪挂钩的示例
    晋升通道有了，薪资体系有了，那么就可以把培训与之挂钩了。我就举几个简单的例子，剩下的就看你们脑洞大开了（根据实际情况来）：
1、文员/普工类
    像文员/普工这种基础岗位，晋升的一般都是职级，也就是说岗位不便，只是薪资增加，薪资增加肯定是要有依据的，像上文图中的一级晋升为二级，二级晋升为三级。
    那么培训如何在里面占比呢？
    建议晋升的时候必须全面综合考虑，不仅仅考核绩效、日常表现、主管打分，还可以考核一定周期内的培训次数，没有达到就相应扣分。具体培训的占比可以根据公司情况不同来设定。例如：半年内培训次数须达到6次，平均一个月一次，达不到就相应扣分。
    或者按照案例中的标准——积分制，积分达不到要求的就相应扣减分数。
2、管理类
    假设是从普通员工升职到基层管理者，这个时候就需要培训配合。
    很多基层员工上升到管理层，会有认知障碍，还是按照之前的想法做事情，不知道如何去管理，尤其是技术类的员工升职。
    建议在正式任命下达之前，可以开始管理培训班，必须通过培训考核方可正式任命。
     今天写这个打卡写了很久，因为想表述的东西太多，后来还是忍痛都删掉了，还是系统的简单说一些，打开大家的思路就可以了。


我在想，你们老板是不是听了什么洗脑的课，然后工作重心就变了！哈哈
不过重视培训应该是件好事，现在学习型的组织还是很有发展的！但培训不是单独存在，他要和其它模块配合，才能发挥作用，不只只是调薪和晋升。既然老板现在这么重视培训，何不趁热打铁，做一个全套的培训方案？
    一、培训人员与内容
    全体员工都需要培训，但不同时期的员工有不同的培训重点。新员工要进行入职培训，主要内容是企业文化、公司的规章制度，新员工对公司并不了解，通过入职培训，可以让员工快速了解公司，融入团队，认同公司的文化，提早为公司创造价值。在职员工要以技能培训为主，提升工作技能，完成更高的绩效，创造更多的价值。管理人员要培训管理技能，提高管理水平，团队意识，挖掘下属的潜能，让下属创造更多的价值。
    二、培训方法与技巧
    培训常用的方法有讲授法、教练法、研讨法、案例分析法、角色扮演法等等。每种方法都有自己的优点、缺点，要根据培训的人员、培训内容来决定用什么样的方法。比如刚入职的员工要用讲授法，有利于员工系统的接受公司的信息，入职后要有教练法，师傅带徒弟，让员工有亲切感，有利于团队配合，工作的开展。而要解决企业经营管理当中遇到的问题时，最好用研讨法、案例分析、角色扮演这些方法。
    不管采用什么样的方法，培训一定要有计划，有目标，要了解员工的情况，有针对性的培训，要尊重受训员工，要拿出你的最佳状态，要多与学员互动，让他们参与进来，保持课堂上轻松愉快的氛围。
    三、培训考核与评估
    培训的考核方法也很多，不同的培训方法也要有不同的考核方式，要根据公司的情况自己制定，不一定就是学分制。如果实在没有，可以参考同行业同类型的公司，但不要完全照搬，结合自己公司的情况，执行一段时间后，不断的调整，变成自己的风格、特色。学分制只是其中一种，很多外国企业在用E-learning，象IBM、思科等，阿里用PK文化在指导员工学习。
    入职培训，学习的内容系统，有规律，用笔试进行考核比较合适，考核的内容以公司日常工作中能接触到的，关注的，使用频率高的为重点。技能培训的考核方法有很多，可以用实际操作法让受训人员现场演示，也可以用竞赛法排出名次，也可以用定性法，找相关技能的专家或资深人士进行评定。管理类培训的考核要难一些，可以用360的问卷评估、也可以集体讨论。
   入职培训的评估就用成绩说话，多少分以下被认定为不合格，重新培训或不予录用。技能类和管理类培训的考核不仅要用培训时考核，还要追踪考核，培训的目的重在应用，看学到的知识转化程度。
    四、培训成果的应用
    通过培训的考核与评估，可以看出哪些员工是有潜力，学习能力强，未来有发展的员工，考核要有方案，要事先告诉员工，考核的结果要有记录。学分制只是记录结果的一种方式，是规定员工要参加哪类的培训，参加会得多少分，培训合格会得到多少学分，在薪酬制度和晋升制度上会要求你必须满足得到多少学分才可以晋级。学分制可以涉及培训的各个部门、各个岗位，全面、系统。刚开始建立时，建议只记录分数，运行一段时间，看哪些岗位，用哪类培训方式产生的效益大，在决定学分的比例。过度期间可以在单次的培训方案结合培训成果，做为调薪和晋升的参考。


企业培训管理中，学分制是有效的管理方法之一，要想将学分制在企业的培训管理过程中运用到位，充分发挥出他的有效价值，企业的学习气氛与内部讲师体系的建设是至关重要的一环。

建立学分制的企业，培训一般以应以内训为主，且老师也就由部门的管理层、技术类人才作为主要的讲师。如果没有内部的师资队伍，想通过外部的培训师来完善企业内部的学分制的情况下，想要持久的执行那是不可能的行为。对于内部的学分制的建设，建议以下几个方面着手展开。

其一、建设内部培训师队伍，选择内部培训师苗子，可以从学历、管理水平、技术等级、工作年限，平时的写作水平、表达水平几个维度进行加权计分，在内部进行甄选。

选出的意向培训师先要对他们进行内部培训师的，培训的内容应包括三个方面：一是课程的呈现技巧，包含姿体语言、语音、语调、走姿、定位、睛神、开场、控场等几个方面进行培训与练习，这是内部培训的基本功练习；二是课程开发技术，指导意向内训师开发出一到两门专属的课程，每门课程的时间不需要太长，一般初期开发时以2小时的课程为原则，包含PPT的制作与美化、页面动态与色彩搭配等；三是学会习不同的授课方式及刺激度，让意向培训师了解不同的教学方式，学员的吸引力的不同，方便他们在开发课程时加入授课方式的运用。

其二、有了内部的培训之后，并形成核心的课程体系后，再进行内部培训的调研，结果核心课程与调研的需求，进行课程定位及学习需示路径图。形成培训体系，包括前面的提到的讲师体系、制度体系、课程体系。

其三、为了提升培训师的积极性，可以对讲师给予一下的培训津贴并进行季度的评选，选出优秀培训师给予物质与荣誉上的奖励。

其四、正式进行学分制的运用

培训师每讲授一次课程可以积10分，需要上课的学习分两大类：一类是必修课，另一类为选修课。必修课不参加者扣1分，必修课参加学习者计学分1分，课后按老师的要求完成作业视作业的质量再加1－3分的学分；选修课来参加者计学分1分，课后按老师要求完成作业视其质量加1－2分的学分。

关于学分与年终奖、升职加薪的关系，可以依其培训的质量制定一份规则。