【9.29案例学习】在筛选简历时，如何甄别简历中的虚假信息？

经典案例学习：

案例一：在筛选简历时，如何甄别简历中的虚假信息？

A公司是国内知名的通信设备生产厂商，为扩大业务发展规模，需要在全国招聘60名销售精英（包括：销售、售后、售前等岗位），公司通过国内主要人才招聘网站（前程无忧、智联招聘、中国人才热线等）发布招聘信息，人力资源部每天收到近500份简历，在收到的简历中，存在很多虚假信息。应聘者为了获得工作，也常常隐瞒一些真实情况，或者虚构工作履历。候选人简历质量的好坏，直接会影响到整个招聘的效率，以及招聘结果的好坏。请结合本案例分析，在筛选简历时，如何甄别简历中的虚假信息？

案例解析：

知识点：简历筛选，是在面试初期，严格把控简历关，确保面试的有效性。简历筛选主要考虑投递简历人员的学历（教育背景），工作经验，行业相关性，过往公司规模，产品的相似性等。在面试沟通的过程中，要对有疑问的信息进行再次确认。以确保面试人员简历信息的真实性，有效性。面试管理，是通过简历筛选，关键信息验证，面试沟通，面试评估整个过程的管理。在简历筛选的过程，主要是保证简历的匹配性，既让符合公司要求的人员进入面试环节，提高面试的效率。

案例分析：甄别简历中的虚假信息，应注重以下方面：1、简历结构：个人教育背景，工作经历（公司名称，从事行业背景，工作岗位等）。2、简历内容：具体的工作内容，数据，工作和职位的匹配性。3、岗位匹配性：考虑工作公司的行业相关性，技术能力的水平，管理经验的层级。4、简历逻辑性：简历是否有逻辑性，是否存在“空档期”，是否符合一般性的职业发展规律。5、建立公司的简历库，对求职人员的简历关键信息进行核对。6、用人部门应参与简历的挑选和评估。

 案例二：如何设定指标权重

考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。那么，请问： 考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。

案例解析：

今天这个话题真正问到绩效考核的“筋骨”上了，可能会让我们感到汗颜：因为确实不少时候都是“拍脑袋”出来的考核权重啊。这虽然是不少单位的事实，但追根溯源，还是能够总结出不少合理的东西，下面我简单分享一下我们的绩效考核权重出台过程：

1、 理论依据。

          我认为，理论的作用是不能忽视的，虽然“实践是检验真理的唯一标准”，但HR考核已有不少年份，从实际运作中至少能总结出以下几条，以指导考核权重设置时参考。

  （1）严守20/80原则。我们在设置考核指标的权重时也要坚持这一原则，不能将不是岗位主要指标的考核权重设置过高，不能出现“以次充主”了，我认为：主要考核指标就应占考核总分的80%，非主要的不能超过20%，这是一根红线，不能越过的。

  （2）围绕KPI指标。KPI指标是我们从公司指标、部门指标、部门职责、个人岗位说明书中提炼总结出来的，设置考核权重只能紧紧围绕KPI指标来进行，切不可此时再回头去修改或重新设置一个新KPI指标，这种不按程序或步骤的做法是不合适的。

  （3）始于经验法等。哪个KPI指标权重应当是多少最合适？我想谁也说不清，也难找出理论依据，只能提供简单而没有多大说服力的事实。但我认为，头脑风暴法、拍脑袋法等也有较为合理的一面，因为做出这样建议的时候，他们都是凭自己多年工作经验以及在实际工作的总结而提出的，并不是凭空乱想象、乱推测。试想，如果这些权重不依靠经验法而得到最初的设置，那能够靠什么得到呀？

2、工作实际。

        以上权重设置理论是在较长工作实践中总结的，一直以来，都是指导我设置绩效考核权重时不敢忘记的影子，接下来，再说下我们是如何设置考核指标权利的。

    （1）关注公司规划的侧重点。公司每年工作的重点或侧重点是有所区别的，比如：去年以扩张规模占领市场为主，那在设置权重时，市场占领率就应当加大；如果今年以提升各级管理能力为重，就应该加重对管理权重的倾斜；如果以精益生产为重点，则不得不加大对提升生产效率和浪费的考核力度。这可能从公司当年事业计划及相关表述中提炼出来。

    （2）HR部门与上级共拟初稿。HR部门可以从财务、市场、本部门等收集各种历史数据（时间段越多越好），结合各岗位KPI考核指标，经多次实际演算后得出最原始的历史参考，并提出HR部门适当的权重建议，将此提供给上级领导或公司领导参考。经过与领导多次讨论后，形成各岗位考核权重的初稿，一些暂时无法有历史参考的，也应提炼出较充分的理由或事实。

     （3）与各被考核者交流沟通。此时，HR部门可召集被考核者、被考核者直接上级就考核方案中的权重设置进行沟通交流。首先说明初稿设置时的依据、事实、理由等，同时阐明公司工作的重点。然后充分听取他们的建议和意见，并逐一记录，但此时不能对所有意见和建议表达出“肯定”或“否定”，只说先收集意见，待讨论后再定。当然，此环节有可能对所有权重都达成了一致意见。比如：我们在设置销售部门的销售收入和利润率时，就出现公司希望把利润率权重设为40分、销售收入设为20分，我们的理由就是前几年都是如此，而销售部门认为利润率为36分、销售收入为24分，他的理由就是利润率虽然重要，但不是销售部门能够左右的，因为公司产品的销售价格是公司有严格限制的，销售部自由发挥的空间十分有限，销售收入则

     （4）适当妥协以便达成共识。意见和建议收集后，HR部门将单独与被考核者上级再次进行沟通，必要时请示公司领导，提出公司对所有指标权利的意见，在此过程中，应当注意适当妥协的原则；然后，HR部门、被考核者上级、被考核者再次碰面，提出公司的意见，与被考核者达成共识，如果不能达成共识，再反复几次，直到达成为止，对于重要指标实在无法达成的，有时也只能走“公司不得不让步”或“员工不得不让步”或“解除劳动合同”。比如：我们在制定市场部关于“举办年度行业内比赛满意度”指标权重时公司就由原来的5分，经市场部经理建议后提高到8分，因为这项工作今年对公司不少新产品产品的宣传和推广是很重要的。

       （5）允许任何时候提出建议。在公司绩效考核管理办法中，包括权重设置等任何有关绩效考核的方面，公司都明文规定：鼓励全体员工提出有理有据的建议，但不可提出带有明显个人主义的偏见。

3、 提醒建议。

        绩效管理涉及的环节比较多，而且相互之间是紧密联系、相互影响的，如果哪个环节工作做得不到位，都会对全局造成较多影响，最终导致绩效管理达不到预想效果。指标权重设置也是一样，需要把工作做细、做实，特别一些细节。

     （1）勇于承认事实。对于什么才是公司最适合的考核办法？什么才是各岗位了恰当的考核方案？HR部门可以主动陈清基本情况：虽然HR部门掌握着一些专业的绩效管理工具，HR部门提出的考核办法并不一定是最权威、最适合公司实际情况的方法，要形成一套具有公司特色的绩效管理办法（包括指标权重设置），都不是那么容易的事情，需要各级领导、全体员工共同投入到绩效管理工作中，开动思维、积极思考、多出点子，提出有丰富事实和理由依据的建议，目前的考核办法只是暂时的、有时间性，一旦有好的办法，只要是有利于提高工作效率、提高员工工作积极性的考核办法，公司就会采纳和实施。

     （2）重视工作实践。绩效指标权重要如何设置才更合理、更能真实展现被考核得的工作业绩，这需要从被考核者工作中提炼和展示，涉及工作态度、努力程度、专业技能、工作技巧、资源利用、配合程度、学习能力等各方面情况。如果出现某些指标不用努力就能很轻松达到或者超目标完成，就需要提高目标或降低权重来进行平衡，相反就应当降低目标或提高权重。

      （3）收集各方建议。HR部门要畅通收集公司各位员工对绩效考核意见的渠道，哪怕有些是明显个人主义或不切合公司实际的意见，也要及时给予肯定和表达谢意，因为员工对绩效考核的认识水平是有区别，只有这样，才能让员工源源不断给予中肯的建议；对于这些意见，HR部门经过调查、核实、请示后要给予提意见者及时反馈，能够采纳的要进一步表达谢意，暂时无法采纳的需要说明理由，并希望再提意见。比如：有一名机修工想降低“机修重复率”的权重，我们经过调查了解后，仍然坚持32分的权重，并给予充分理由和耐心解释，最后让他认识到重复修理带来的成本损失，提高机修水平是他最重要的工作指标。

     （4）非5或10倍数。在我们平时设置权重过程中，包括在阅读不少卡卡昨天的打卡回复时，都时常出现权重多数都设置为“5或10”的倍数，我认为这里就存在着不合理的地方：为什么是5或10的倍数，而不是2、3、4或者其他小数的总数？这里点到为止，大家都会去反省的。

      （5）注意职位平衡。公司内同职位、同岗位的相同指标权重应当不能差异太大，而应大致接近，除非岗位职责有着较大区别，否则，同类被考核者之间就容易失衡，从而人为滋生不和谐意见，最终也会找到HR部门来修改或平衡。

      （6）特殊情况调整。如果出现被考核者业绩或得分异常（太好太高或太差太低）、领导临时提议、被考核者强烈建议（有理有据，如不调整，就要闹着离职等）等特殊情况，这时，HR部门就要针对性提出考核权重等调整建议，而不必受考核办法中某些规定的约束。

           只要找度娘或咨询一下同行，就容易找到许多别的单位运作成熟的KPI指标权重设置办法，如果拿来即用，哪怕是同职责同岗位，多半都会因“消化不良”、“不适合本公司”等原因而中途夭折，因为企业文化、组织结构、发展阶段、绩效要求、实施环境等都不可能完全一致，所以，对于绩效考核指标权重的设置，我想说：想修改借鉴别人的成果，还不如另起炉灶从头再来。

案例三：做了5年专员了，怎样让自己更迅速的成长呢？

我现在已经做了5年专员了，单位竞争很激烈，我平时还要如何表现、如何努力，才能更快的成长，也不说为了升职吧，我是觉得自己成长的挺慢的。有什么好建议给我吗？

案例解析：

第一步：知人者智，自知者明　　

    对于您的这个问题，还是真巧了，我记得在《为什么选你做HR经理》第二章，面试前的忐忑结尾时，曾有过SWOT的分析方法，其实，这个方法对目前的你同样适用，你可以在纸上根据你的情况，分析你的机会在哪里？你面临的威胁是什么？你有哪些优势？你有哪些劣势？弄清这些问题，这是对自己的一个最清醒与客观的认识。

　　第二步 ：胜人者有力，自胜者强

　　做完第一步后，就需要给自己定一个目标，把目标分解成若干个小目标，设定完成时间，自己去挑战自己，把计划变成行动。比如如何发扬自己的优势，如何克服自己的弱点，或是改善自己的弱点，让自己的优点更优，把弱点变为次优点。这是打造自己的核心竞争力，让优点成为你的尖刀战斗力，把弱点变成让人无法攻击。

　　第三步：知足者富，强行者有志

　　做完前二步后，如果还在现在的环境下，不能达到自己的目标，那么就需要调整自己的心态，知足者常乐，让自己始终处于一个积极乐观的人，不要让暂时的失利影响自己的心情，就像在小说里写的那样，领导不是不知道你是谁，只是看你如何去面对考验，通过了，也许就是机会，通不过，机会就没了，就是这么简单。

　　当然，我们说，确立目标后，就需要坚持不懈，只要不放弃这个目标，一直往前走，肯定得到你想要的结果，因为地球是圆的。

　　上面三步是常规的战法，光靠这个有时候不一定管用，接下来，我们就得考虑备用方法，得有奇兵，就像孙子说的那样，凡战者，以正合，以奇胜！

　　第一步，研究你的对手：别管公司或部门竞争多复杂，你要找准你的对手是谁，与对手进行综合比较，在做事上，比对手稍胜那么一点就行，别胜太多，那样容易遭人恨，死得快，在机会面前，只要干掉对手，你就胜出，就是这么简单。

　　第二步，研究你的领导：把领导当对手去研究，研究他的爱好与性格、价值观，这样才能在做事上先行一步，做领导想做的事，为领导分忧，为领导解难，只有这样，你才有机会成领导的"近臣"，只有这样，你的机会才会更多。这个时候，别想着清高什么的，职场就这样，领导才决定你的去留，领导为你争，你不行也上，领导让你滚，你行也得让，别吃眼前亏，说的就是这个理！

　　第三步，搞好同事关系：有时候，为什么你干掉对手，领导也帮你，你还是没有机会胜出呢？那是你作的厉害，群众都说你不行，坐倒要告你，这就是典型的没有好人缘。所以，与同事搞好关系，没事给别人"烧点香"，胜过给别人扯后腿，因为，是人情，总是要还的，有怨，总是要报的！

　　最后说一句，如果在一家公司待久了，还没有升职加薪，那就是等于告诉你，你该滚蛋了，换个地方继续干革命吧，外面的世界很精彩，有你想要的东西，只要你敢试，没有什么不可能哦！

案例四：调薪基本一致，员工工作没有什么积极性怎么办？

公司是一家成立10年的IT服务外包公司，公司制度一直不健全。比如薪酬结构，只有基本工资加奖金，每次调薪没有什么规律可循，每个人涨幅基本一致，没有绩效考核，导致员工工作没有什么积极性。

案例解析：

从你介绍的情况来看，公司成立10年，应该有一定的积累。但公司制度不健全，我想一方面与管理者的重视与否有关，另一方面可能也与公司的实际运营情况有关。

　　从我接触的类似公司来看，这样的公司一般规模不大，而老板也多为技术出身，那么所有员工的工作及薪酬情况都在老板肚子里装着了，如果费心去设计很多制度，反而容易将老板的管理方式僵化。所以老板不愿意做制度也是可以理解的。但员工们未必这么想，老板是什么想法，员工们也不会了解，所以，在信息不对等的情况下，员工们自然会产生各种猜测，从而影响员工的工作积极性。

　　那么解决这个问题我想需要从几个方面入手：

　　一是明确薪酬制度。再小的公司薪酬制度还是要有的，这是劳动法规的要求，也是企业管理的要求。如果老板希望有更为灵活的管理，那么在制度薪酬制度时，可以注重结构而不用过多地描述水平等细节。

　　二是考核未必都要实施。如果人不多，员工之间的沟通也足够多，考核是否要实施我觉得必要性到不是很大。其实，对一些一线员工采取一定的浮动薪酬与工作量挂个钩我觉得就可以了，

　　三是沟通。我觉得让员工稳定下来，就需要员工们更加了解公司未来的发展，这就需要老板能够与员工们加强沟通，让员工理解、认同自己的想法，共同目标确立了，管理合力自然也就可以形成了。

　　解决以上的问题，我们做人事的还是有很多工作可以做的。比如制定制度、计量工作、改进沟通方式、创造沟通机会等。

　　启示：

    我们所见到的管理制度、表格、方法、案例都是大公司经验总结出来的，但对小公司的管理和大小公司还是略有不同的。因为管理本身就会产生成本，管理者是会关注这些成本能够取得多少收益的。相对不同规模的公司，公司规模越大，管理的作用越重要，管理成本的投入产出比就越高。相反，规模越小，管理的艺术性就越重要，而管理成本的投入产出比就越低。所以，对小公司的管理不能完全套用大公司的方法。本问题就是一个很好的例子。那么，公司管理首先要有制度，其次制度没有必要很详细、很全面，大的原则有了，让员工了解到管理者的希望和方法就可以了，最后，在小公司，管理者一定要加强与员工之间的沟通，只有相互了解才能增加员工对管理者的信任，而对管理者的信任感与对企业的发展是不可分割的，员工们也就更会愿意留在企业中与企业共同成长。

案例五：我很纠结，是该坚守，还是应该毅然离开？

我现在的经理是把我从基层提拔起来的，并且对我委以重任，可以算是知遇之恩。但是随着自己不断的阅读各位大咖们的著作，逐渐的发现与这位老领导，在理念以及工作方式上越来越相左。他对HR工作不重视，甚至很轻蔑的认为做人力资源梗根本不用去学，对于人力资源应该做的基础工作都是嗤之以鼻，片面的夸大公司前景，想过离开，但是又怕对不起这位领导曾经的苦恼栽培，所以内心一直很矛盾，也很纠结，是该坚守，还是应该毅然离开？

案例解析：

你的问题其本质是一个“忠”的问题，觉得受老领导之恩，应忠于老领导。古人云：滴水之恩，当涌泉相报！得到领导的提携，确实应知恩图报。但用什么样的方式来回报呢？

　　在职场中，我们来探讨下"忠"这个话题。职场的忠有三种，一是忠于上司，上司交待什么，就做好什么，全力以赴顶上司。决不背判上司，最常见的就是上司离职了，他也离职或跟着去了的人。二是忠于公司，发自内心喜欢公司，对说公司的坏话的人高度反感，公司的一切他都很关心，以厂为家，即使上司走了，还是一如继往的呆在公司。三是忠于工作。不论上司如何转换，不论公司是否面临关停，在公司倒闭的前一天，他还在岗位上，尽自己的职责。

　　这三种人才是分层次的，忠于上司的只能算第一层次的人才，忠于公司的算得上第二层次的人才，只有忠于工作的人，才是最高层次的人才。忠于上司，也许是出于知恩投报，也许是脾气对路，也许是适合上司的管理方法。这样的人，只能适应某种特殊的上司，一旦换了上司，他就难以适应，最终选择离职，虽然表面是忠于上司而去，莫若说是自己无法适应新的上司而去。忠于公司，也许是出于公司的宽容，也许是适合公司的管理方法，也许是公司成就了自己，一旦公司出现变化，他就无法适应，如果公司出现危机，他就心惶惶，不知所措。忠于工作的人，知道工作的职责所在，知道工作的程序所在，有自己的工作原则，不会因为上司的更换，公司的变化而改变做事的原则而降低对工作的要求，这样的人可以放心的交付他去做任何事情，因为他既不会因为某人而投其所好，违背做事的原则，也不会屈于压力，改变做事的程序。他们与其说尊重工作，莫若说尊重每一个人，因为他们的工作原则是一视同事，按要求，按职责规定做事。

　　回到你的问题，其实你矛盾的是到底是忠于上司还是忠于工作的问题。个人建议，用自己所学，所见，用事实、用行动去影响老领导，让他改变对HR的认识，提升领导的HR管理意识，这是报答他的最好方法。如果尽力了仍不能改变他的看法，可以换一个环境，努力做好，不断积累经验，让自己更专业，和老领导保持联络，在他改变对HR认识的时候需要专业的支持时，你能帮他一把，不失为一种报知遇之恩的好方法。

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