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很多企业管理者对人力成本的认识还停留在人是企业成本的阶段，这是错误的。人力成本不仅仅是企业成本，还是企业的一项投资，企业引进人才、开发员工能力、激励员工的投入就如同企业经营投资购买、改进和维护设备一样。企业的人力成本从本质上来看是一种投资。企业对员工采用不同的人力成本投入，可以从员工那里得到不同的效益回报。
这方面最为典型的例子是20世纪初美国福特汽车将员工最低日工资由原来的每日“工作9小时2.34美元”调整为“工作8小时5美元”后，员工为企业所带来的变化。当时的背景是，汽车行业同质化竞争严重，为了压缩成本，汽车工厂不断降低工人工资或延长工人的工作时间。为了获得更多的收入，汽车工人在各个公司之间频繁流动。流动的员工无法保证汽车品质的稳定，而且汽车工厂也不愿意为流动的员工支付更高的工资。这样就形成了一个恶性循环。
当福特公司的政策推出时，来自世界各地的工人开始涌向福特。每个人都想拿5美元的工资。福特工厂外，大量的工人来寻找工作。而工厂内的工人唯有努力工作，才不会被别人替代。在不到一年的时间里，这一措施使福特工厂员工年流动率由370%跌到了16%，劳动生产率大幅上涨。而此期间，工厂内推行的流水线作业得以顺利进行，劳动效率成十数倍地增长。规模的增长，又带动了价格的迅速下降，这对福特汽车能够在短时间内走入千家万户起到了极为重要的作用。1914年福特的年利润是三千万美元，而在实行日薪5美元后，1916年，年利润就达到了六千万美元。人力的资本作用得以体现。
当然，福特汽车通过人力资本投资快速获得了回报。企业中，人的影响因素更为复杂，所以人力成本的投入回报的周期更长、形式更为隐蔽。人力成本管理和控制，则是改善这一问题的基本方法。
2.控制人力成本就是控制薪酬
很多管理者都认为，人力成本主要就是员工薪酬，所以控制人力成本首先就是要控制员工薪酬。这主要是因为，人力成本中的薪酬表现的形式更为直接，其在人力成本中所占的比重也是最高的。员工也有类似的认识，是因为薪酬是员工可以看到最为直接的企业支出，而其它的培训、福利对员工的影响没有那么直接，更别说招募成本、离职成本这样的人力成本。所以，一旦企业提出要控制人力成本，员工们首先担心的也是企业是否要控制薪酬了。
事实上，人力成本的范围要远远高于薪酬所能够涵盖的范围。企业通过控制员工薪酬可以实现控制人力成本的目标，通过优化管理流程、改变人员配置、调整组织机构等措施，一样可以起到控制人力成本的目的。
二十世纪70年代，美国女性参加工作的人数增加，男性职工需要拿出更多的时间考虑家庭生活问题。随着员工生活方式的变化，很多企业原有的福利制度不能满足员工的需要，而增加福利会提高企业人力成本的支出，企业并不希望增加此项支出。有的企业开始尝试，在福利总额不变的情况下，企业向员工提供若干种福利选择，员工可以在其中按照自己福利总额标准内选择适合自己的福利组合。例如：企业提供了家庭其他成员的医疗保险，还提供了不同价格的旅游假期线路，有家庭的员工则可以选择此项保险及价格较低的旅游线路，单身员工则可以放弃医疗保险而选择费用更高的旅游线路。这项措施被称为自助餐式福利。该措施实施后，企业福利费用得到了控制，而员工的满意度却大大提升。
所以，人力成本控制并不是简单地控制员工薪酬。还应该注重其他人力成本项目，以及人力成本付出方式。
3.人力成本越低越好
许多企业会有这样的认识：“人力成本会消耗企业的利润，人力成本降低意味着企业成本付出的降低，从而提高企业的竞争能力。”但过低的人力成本并不能导致企业低成本付出。
低人力成本下，招募成本的高低，与企业招募人才时可供选择的范围是直接关联的，降低招募成本，就意味着企业只能在有数的范围内招聘员工。低员工开发成本，也意味着员工在企业中能力成长会受到限制，企业一旦出现变化，员工适应能力不足，会造成工作效率的下降，同时，员工也会因为寻找更多的能力提升机会而选择离开公司。低使用成本，意味着员工的薪酬、福利处于较低的水平，更加容易导致员工的流动。一旦员工流失超过了合理的比例，就会造成企业经营的困难，降低企业收入能力，提高企业的运营成本。所以，人力成本越低越好是不对的。
当然，人力成本也并不是越高越好，过高的人力成本会造成人力成本的浪费，也容易滋养“懒人”。实际上，人力成本的高低并不是衡量人力成本控制效果的标准。衡量企业人力成本是否适宜，对内要与企业的市场占有率、销售收入、利润等发展指标比较，对外要与同行业和竞争对手的控制水平相比较。在不同的时期，将人力成本控制在一个合理的范围之内，才是人力成本控制所追求的目标。
（注：本文摘自《企业人力成本控制整体解决方案》）
三茅注：
本文作者邹善童，某大型央企总部人力资源高级经理。从业二十年，著有《薪酬体系设计实操从新手到高手》，新书《企业人力成本控制整体解决方案》已上市，当当有售。为了回馈读者一直的支持，现与三茅合作低价发布一本原创职场悬疑推理小说《公斗：牺牲》（点此阅读），您可直接在百度阅读中查看，并且是支持手机端阅读的。
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53楼 燕栖紫林
人工成本，我更愿意用人工资本这一说法来代替。这个费用不是控制，而是如何合理使用的问题
邹善童
@ahfysun：好吧。 人力成本和人工成本是不太一样的。控制和使用也是不太一样的。 人力成本的控制虽似控制费用，其实质则是对人力资源管理过程的全程控制，通过人力资源管理手段提高效率。我想我要表达的是这些内容
52楼 格桑雪海
老师分析的很好，学习到了很多知识点。我们公司主要是技术型公司，现在面临着店面销售客户开发较少，大部分业务客户集中在老板手里，所以店面销售提成太低，上不去，一直面临招人难留人难人员薪酬更难的问题，中小企业老板过分关注店面的投入产出，销售工资提不上去，却要面临很多技术性的工作。 另外一个问题是技术员长期施工在外，总监对部门的管理很少，一方面面对全面技术人才培养不了，一面又面对无人可用的境地，部分技术经理也是长期在外，技术员技术提不上去，技术经理完全没有管理理念，但是又不能替换，毕竟跟了很多年的老员工。不知这种情况有无好的突破点，请求老师指教。
格桑雪海
@邹善童：老师分析的非常准确，作为软件公司40人左右，在本地市场算大的，但是年产值也就刚刚过千万，现实就是老板不愿意放权，因为客户都是重要的大客户，老板不放心也不敢放，也没有合适的人来接。技术员多属于服务小客户，没有大客户经验，人手不够，没有时间去跟踪大客户，所以全面型人才孵化不出来，属于当前的困局。老板有心改变，经常参加咨询公司的各类培训活动，但是终究不适合我们这种公司类型，学习多了反而更没有方向，员工也极度讨厌外部培训，老板的理念和员工也越来越远。属于一个转型极度矛盾期吧。
@格桑雪海：其实换个角度来看，你们公司人很少，产值也很小，也许的确不是老板该放权的时候
@邹善童：目前来说还是得打基础，非常感谢老师的解答，受益匪浅！
51楼 stthappy
老师分析的很好。我主要负责培训，公司降低成本，首先降低的是培训成本，人力资源目前对于好多企业来说就是成本，不知道要如何变革成为投资和创造价值的部门。
@stthappy：一是算算细账，梳理培训工作，让管理者看到培训成本到底有多少，还要把培训预算建立起来，让领导知道培训不是无底洞；二是加强针对性，提高对培训需求的了解，做到针对性培训；三是跟踪参加培训员工的业绩情况，看看员工参加培训后的业绩是否有所提高，这是一项长期工作；四是采取更为灵活的培训形式，例如自助式培训等。
stthappy
@邹善童：非常感谢老师！
50楼 肖虎
对人力成本的理念往往决定了诸多的不合理或者起不到效果的行为，或许思考增加人均产值和利润以及关注总利润额的同时来思考人力成本..
@肖虎：对人工成本的分析，是要结合财务状况的。这是一项基础的工作。但人力资源工作中，却要从诸多管理细节入手了
肖虎
@邹善童：谢谢，是的，这是考验综合系统能力和整合能力的，自己目前还有所欠缺
49楼 蓝色纸鸢2009
确实，低人力成本招不到人，高人力成本养“懒人”。
@蓝色纸鸢2009：谢谢
48楼 可爱雨妈妈
邹老师，读完您的文章，我有以下学习：1，改善制度，利用绩效激励调动员工积极， 提高工作效率，方可能提高企业效益；2，人力成本控制并不是简单地控制员工薪酬。还应该注重其他人力成本项目，以及人力成本付出方式。这句话说很好，人力成本有很多种，从员工的 招聘，入职，培训等方面进行全方位考虑，在员工稳定在企业工作， 且要有效的调动其积极性，才是企业长期要做的；3，衡量企业人力成本是否适宜，对内要与企业的市场占有率、销售收入、利润等发展指标比较，对外要与同行业和竞争对手的控制水平相比较。在不同的时期，将人力成本控制在一个合理的范围之内，才是人力成本控制所追求的目标。
@可爱雨妈妈：谢谢你详细的分析。人力成本管理重在控制
47楼 杨姐姐demi
邹老师的观点是业内的主流观点，其中第二点可能因为篇幅原因，只是一笔带过。 具体说到控制人力成本的办法，个人认为这是一个系统工程，从人力资源的每个模块和环节都有必要去钻研，一般的公司目前应该是没有实力去做这件事。但是，只要人力资源管理者具备这个意识和观念，从而指导人力资源日常工作，也是很不错的。 比如我一直从事的互联网和软件行业，脑力劳动为主的员工更需要的是激励，而过分地控制成本，会导致在人才吸纳的竞争环节就已经落败，更别说在产出和创造上，会有任何超出预期的贡献了。从财务角度来讲，如果大家了解边际成本这个概念，就不会为了区区几百块或者几千块去损失一个人才，因为这些小钱带来的边际价值是巨大的。 好吧，我承认我今天这么认真评论，是因为我想要小文子的的入群名额。
@demiyang：谢谢你认真的评论，应该可以得到小文的认可了。 控制成本倒不是降低成本。谢谢
杨姐姐demi
@邹善童：谢谢老师的指点，突然感觉离偶像好近的赶脚，很激动。
46楼 weiny
学习
@weiny：谢谢支持
45楼 seiki
也很认同此观点。但对于一个40人不到的小企业，连续亏损1年多，福利待遇项目也不是很多样化的情况下，除了控制加班还能有其他办法么。
@seiki：人力资源管理的手段，越是大企业，方法越多；超是小企业，实施起来的难度越大。 小企业员工对企业效益的关注会远远强于大企业，很多人力资源措施在员工中是难以激发共鸣的，所以也就难以取得好的效果。既然如此，人力资源工作也应该把目光聚焦在效益和工作上，我想不是效益的多少，而是效益的变化以及员工努力带给企业的变化。我想这个可能是更为重要的。 从人力成本角度来看，当然可以通过控制加班加以控制。但我想更重要的还是对员工的正向激励，以鼓舞员工的干气。所以，我想人力成本控制应注重两个环节： 一是设定人力成本警戒线。首先要知道企业可以维持多长时间多少的人力成本开支，一旦突破底限，人力资源就有责任提出减员或降薪的损失。 二是建立与效益联动的激励机制。要让员工知道企业的经营困难是员工的收入和福利有关，取得员工的谅解。降低员工的预期。然后将员工薪酬与企业效益变化联系起来。多采用正向激励，例如某项工作取得了实质进展，可以单独给予员工们鼓励，以激发干气，同时让员工们感受到企业在不断突破困境。这种先降到低再不断激励的作法有风险，但效果未必不好。 但解决员工激励的关键不在于成本控制，成本控制解决的是管理效率的问题。而经营改善更多地需要真功夫。
seiki
@邹善童：谢谢你，分析的真心觉得不错。总应该觉得该要重点做些什么，又一时找不到方向。以后希望能多多得到您的指导。
@邹善童：想请教你一个问题：我公司是一个40人左右的制造业公司，去年4月1日因为岗位特殊性招了3位今年已经快57岁的人，并签了3年固定期限劳动合同。招人时因为急需用人也没有特别细去考虑，现在想起来这3人离退休年纪也快到了，而且岁数也挺大了，万一出现什么事。。想请问高手们，都具体存在什么样的风险？如果打算辞退的话到明年4月1日正常补偿一个月工资就可以了吗？
@seiki：57岁还是可以做很多事的。等两年正常退休就可以了。 提前辞退给补偿就可以了。
CherryGuo
@邹善童：邹老师，您好。您提到的“人力成本警戒线”是如何计算啊？ 我在问答里面也有向老师您提供人力成本的问题（99楼），可能问题提的不是太清楚，关于公司人力成本多少才算安全？比较好的配比是多少？这个真的是我很疑惑的问题，迫切的希望得到老师的指点。
@邹善童：嗯嗯，谢谢。我也并不是说要将这一大把年纪的人辞退掉，但是想万一出了什么事该怎么应对，应该提前考虑好。感谢。
@CherryGuo：一般是经验数据和行业数据。经验数据就是实践中总结的，行业数据就是看一看其它公司的水平一般是多少。设定一个偏差值，越过这个就重点关注。
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44楼 mangcao
完全同意你的观点，人力是资源不是成本。要把人力作为资源开发，就是有效的资源，有效配备人力们能够增加数倍的利润。能力的匹配很关键，就造成了人和人之间巨大的差距。
@mangcao：这是就是人力资源管理的效力体现
43楼 藤凰
说的好，但是在中国操作太难，尤其是那个自助餐式福利政策，因为法律明确规定社保必须缴啊，企业不能违反，员工也不能违反，哎。
@藤凰：国内已经有很多企业在做，书中我也提到了一个自助餐式福利的例子。不过从整体来看，因为福利总额的限制，中、小企业实施还是有一些难度。
藤凰
@邹善童：是的，国家强制规定让企业给员工买社保的出发点是好的，但是执行起来真的有很多的不便，企业钱是花了，员工满意度也没见提高。
42楼 雨中的节奏
在福利总额不变的情况下，选择福利自由组合既满足了员工的实际需求，使员工满意度提升，又不会增加成本，是个一举两得的好办法
@dianalyj：自助式福利现在很多企业在研究，希望能够带给员工更多实惠
41楼 bingmengwawa
力挺：人力成本控制并不是简单地控制员工薪酬。还应该注重其他人力成本项目，以及人力成本付出方式。
@bingmengwawa：谢谢支持
40楼 元气鸭梨
邹老师分享的三个误区在很多老板身上看得到，之所以人力资源的管理比财物管理更加难以把握，就在于其规律的隐蔽性。其实老板对员工都应该有做服务业的态度，用最理想的投入换回最高的满意度。 深挖员工不同的需求层次，提高员工的幸福指数，提高人力成本的投入产出率。
@文下立刀：分析极是，谢谢支持
39楼 夏国玮
人力成本不应该是最需要关注的问题，投入产出比才是应该需要关注的问题。
@叔鞅：我回答9楼朋友的问题可以借鉴。 投入产出比当然重要，但并不是说人力成本就不重要。相反，成本是什么都算不清楚，双哪里算得出来投入产出比
38楼 随心而乐olina
确实人力成本控制的认识上，很多企业管理者尤其是老板这方面认识都存在不足，人力成本控制是门学问，需要不断地在实践中摸索、实践、才能找到适合自己企业的方法和对策。
@随心而乐olina：谢谢支持
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3、手机欠费停机后充值复机第一天无法接收SP短信。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理
4、在运营商那边设置了黑名单。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
5、手机无法接收长度超过70个字的短信。
解决方案：更换可支持接收长短信的手机
6、手机在境外使用或者使用境外手机。
解决方案：境外无法接收服务短信的问题，建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的，则建议更换能正常接收国内服务短信的手机
7、手机短信息存储满了。
解决方案：删除短信，腾出内存空间即可
8、个别地区有手机网络、运营商故障等。
9、当前绑定手机已停机或已注销。
解决方案： 申请人工协助
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53楼 燕栖紫林
人工成本，我更愿意用人工资本这一说法来代替。这个费用不是控制，而是如何合理使用的问题
邹善童
@ahfysun：好吧。
人力成本和人工成本是不太一样的。控制和使用也是不太一样的。
人力成本的控制虽似控制费用，其实质则是对人力资源管理过程的全程控制，通过人力资源管理手段提高效率。我想我要表达的是这些内容
52楼 格桑雪海
老师分析的很好，学习到了很多知识点。我们公司主要是技术型公司，现在面临着店面销售客户开发较少，大部分业务客户集中在老板手里，所以店面销售提成太低，上不去，一直面临招人难留人难人员薪酬更难的问题，中小企业老板过分关注店面的投入产出，销售工资提不上去，却要面临很多技术性的工作。 另外一个问题是技术员长期施工在外，总监对部门的管理很少，一方面面对全面技术人才培养不了，一面又面对无人可用的境地，部分技术经理也是长期在外，技术员技术提不上去，技术经理完全没有管理理念，但是又不能替换，毕竟跟了很多年的老员工。不知这种情况有无好的突破点，请求老师指教。
格桑雪海
@邹善童：老师分析的非常准确，作为软件公司40人左右，在本地市场算大的，但是年产值也就刚刚过千万，现实就是老板不愿意放权，因为客户都是重要的大客户，老板不放心也不敢放，也没有合适的人来接。技术员多属于服务小客户，没有大客户经验，人手不够，没有时间去跟踪大客户，所以全面型人才孵化不出来，属于当前的困局。老板有心改变，经常参加咨询公司的各类培训活动，但是终究不适合我们这种公司类型，学习多了反而更没有方向，员工也极度讨厌外部培训，老板的理念和员工也越来越远。属于一个转型极度矛盾期吧。
邹善童
@格桑雪海：其实换个角度来看，你们公司人很少，产值也很小，也许的确不是老板该放权的时候
格桑雪海
@邹善童：目前来说还是得打基础，非常感谢老师的解答，受益匪浅！
51楼 stthappy
老师分析的很好。我主要负责培训，公司降低成本，首先降低的是培训成本，人力资源目前对于好多企业来说就是成本，不知道要如何变革成为投资和创造价值的部门。
邹善童
@stthappy：一是算算细账，梳理培训工作，让管理者看到培训成本到底有多少，还要把培训预算建立起来，让领导知道培训不是无底洞；二是加强针对性，提高对培训需求的了解，做到针对性培训；三是跟踪参加培训员工的业绩情况，看看员工参加培训后的业绩是否有所提高，这是一项长期工作；四是采取更为灵活的培训形式，例如自助式培训等。
stthappy
@邹善童：非常感谢老师！
50楼 肖虎
对人力成本的理念往往决定了诸多的不合理或者起不到效果的行为，或许思考增加人均产值和利润以及关注总利润额的同时来思考人力成本..
邹善童
@肖虎：对人工成本的分析，是要结合财务状况的。这是一项基础的工作。但人力资源工作中，却要从诸多管理细节入手了
肖虎
@邹善童：谢谢，是的，这是考验综合系统能力和整合能力的，自己目前还有所欠缺
49楼 蓝色纸鸢2009
确实，低人力成本招不到人，高人力成本养“懒人”。
邹善童
@蓝色纸鸢2009：谢谢
48楼 可爱雨妈妈
邹老师，读完您的文章，我有以下学习：1，改善制度，利用绩效激励调动员工积极， 提高工作效率，方可能提高企业效益；2，人力成本控制并不是简单地控制员工薪酬。还应该注重其他人力成本项目，以及人力成本付出方式。这句话说很好，人力成本有很多种，从员工的 招聘，入职，培训等方面进行全方位考虑，在员工稳定在企业工作， 且要有效的调动其积极性，才是企业长期要做的；3，衡量企业人力成本是否适宜，对内要与企业的市场占有率、销售收入、利润等发展指标比较，对外要与同行业和竞争对手的控制水平相比较。在不同的时期，将人力成本控制在一个合理的范围之内，才是人力成本控制所追求的目标。
邹善童
@可爱雨妈妈：谢谢你详细的分析。人力成本管理重在控制
47楼 杨姐姐demi
邹老师的观点是业内的主流观点，其中第二点可能因为篇幅原因，只是一笔带过。
具体说到控制人力成本的办法，个人认为这是一个系统工程，从人力资源的每个模块和环节都有必要去钻研，一般的公司目前应该是没有实力去做这件事。但是，只要人力资源管理者具备这个意识和观念，从而指导人力资源日常工作，也是很不错的。
比如我一直从事的互联网和软件行业，脑力劳动为主的员工更需要的是激励，而过分地控制成本，会导致在人才吸纳的竞争环节就已经落败，更别说在产出和创造上，会有任何超出预期的贡献了。从财务角度来讲，如果大家了解边际成本这个概念，就不会为了区区几百块或者几千块去损失一个人才，因为这些小钱带来的边际价值是巨大的。
好吧，我承认我今天这么认真评论，是因为我想要小文子的的入群名额。
邹善童
@demiyang：谢谢你认真的评论，应该可以得到小文的认可了。
控制成本倒不是降低成本。谢谢
杨姐姐demi
@邹善童：谢谢老师的指点，突然感觉离偶像好近的赶脚，很激动。
46楼 weiny
学习
邹善童
@weiny：谢谢支持
45楼 seiki
也很认同此观点。但对于一个40人不到的小企业，连续亏损1年多，福利待遇项目也不是很多样化的情况下，除了控制加班还能有其他办法么。
邹善童
@seiki：人力资源管理的手段，越是大企业，方法越多；超是小企业，实施起来的难度越大。
小企业员工对企业效益的关注会远远强于大企业，很多人力资源措施在员工中是难以激发共鸣的，所以也就难以取得好的效果。既然如此，人力资源工作也应该把目光聚焦在效益和工作上，我想不是效益的多少，而是效益的变化以及员工努力带给企业的变化。我想这个可能是更为重要的。
从人力成本角度来看，当然可以通过控制加班加以控制。但我想更重要的还是对员工的正向激励，以鼓舞员工的干气。所以，我想人力成本控制应注重两个环节：
一是设定人力成本警戒线。首先要知道企业可以维持多长时间多少的人力成本开支，一旦突破底限，人力资源就有责任提出减员或降薪的损失。
二是建立与效益联动的激励机制。要让员工知道企业的经营困难是员工的收入和福利有关，取得员工的谅解。降低员工的预期。然后将员工薪酬与企业效益变化联系起来。多采用正向激励，例如某项工作取得了实质进展，可以单独给予员工们鼓励，以激发干气，同时让员工们感受到企业在不断突破困境。这种先降到低再不断激励的作法有风险，但效果未必不好。
但解决员工激励的关键不在于成本控制，成本控制解决的是管理效率的问题。而经营改善更多地需要真功夫。
seiki
@邹善童：谢谢你，分析的真心觉得不错。总应该觉得该要重点做些什么，又一时找不到方向。以后希望能多多得到您的指导。
seiki
@邹善童：想请教你一个问题：我公司是一个40人左右的制造业公司，去年4月1日因为岗位特殊性招了3位今年已经快57岁的人，并签了3年固定期限劳动合同。招人时因为急需用人也没有特别细去考虑，现在想起来这3人离退休年纪也快到了，而且岁数也挺大了，万一出现什么事。。想请问高手们，都具体存在什么样的风险？如果打算辞退的话到明年4月1日正常补偿一个月工资就可以了吗？
邹善童
@seiki：57岁还是可以做很多事的。等两年正常退休就可以了。
提前辞退给补偿就可以了。
CherryGuo
@邹善童：邹老师，您好。您提到的“人力成本警戒线”是如何计算啊？
我在问答里面也有向老师您提供人力成本的问题（99楼），可能问题提的不是太清楚，关于公司人力成本多少才算安全？比较好的配比是多少？这个真的是我很疑惑的问题，迫切的希望得到老师的指点。
seiki
@邹善童：嗯嗯，谢谢。我也并不是说要将这一大把年纪的人辞退掉，但是想万一出了什么事该怎么应对，应该提前考虑好。感谢。
邹善童
@CherryGuo：一般是经验数据和行业数据。经验数据就是实践中总结的，行业数据就是看一看其它公司的水平一般是多少。设定一个偏差值，越过这个就重点关注。
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44楼 mangcao
完全同意你的观点，人力是资源不是成本。要把人力作为资源开发，就是有效的资源，有效配备人力们能够增加数倍的利润。能力的匹配很关键，就造成了人和人之间巨大的差距。
邹善童
@mangcao：这是就是人力资源管理的效力体现
43楼 藤凰
说的好，但是在中国操作太难，尤其是那个自助餐式福利政策，因为法律明确规定社保必须缴啊，企业不能违反，员工也不能违反，哎。
邹善童
@藤凰：国内已经有很多企业在做，书中我也提到了一个自助餐式福利的例子。不过从整体来看，因为福利总额的限制，中、小企业实施还是有一些难度。
藤凰
@邹善童：是的，国家强制规定让企业给员工买社保的出发点是好的，但是执行起来真的有很多的不便，企业钱是花了，员工满意度也没见提高。
42楼 雨中的节奏
在福利总额不变的情况下，选择福利自由组合既满足了员工的实际需求，使员工满意度提升，又不会增加成本，是个一举两得的好办法
邹善童
@dianalyj：自助式福利现在很多企业在研究，希望能够带给员工更多实惠
41楼 bingmengwawa
力挺：人力成本控制并不是简单地控制员工薪酬。还应该注重其他人力成本项目，以及人力成本付出方式。
邹善童
@bingmengwawa：谢谢支持
40楼 元气鸭梨
邹老师分享的三个误区在很多老板身上看得到，之所以人力资源的管理比财物管理更加难以把握，就在于其规律的隐蔽性。其实老板对员工都应该有做服务业的态度，用最理想的投入换回最高的满意度。
深挖员工不同的需求层次，提高员工的幸福指数，提高人力成本的投入产出率。
邹善童
@文下立刀：分析极是，谢谢支持
39楼 夏国玮
人力成本不应该是最需要关注的问题，投入产出比才是应该需要关注的问题。
邹善童
@叔鞅：我回答9楼朋友的问题可以借鉴。
投入产出比当然重要，但并不是说人力成本就不重要。相反，成本是什么都算不清楚，双哪里算得出来投入产出比
38楼 随心而乐olina
确实人力成本控制的认识上，很多企业管理者尤其是老板这方面认识都存在不足，人力成本控制是门学问，需要不断地在实践中摸索、实践、才能找到适合自己企业的方法和对策。
邹善童
@随心而乐olina：谢谢支持
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