cr 流音桥 一、问题 1、公司成立于2013年6月,300多人,快速成长型企业。 2、2月份加入公司,负责全盘工作。 3、老板因效益较好拟年后调薪,HR需要制定方案。 二、分析&建议 1、抓好原则是根本 无论是调薪,还是设计薪酬体系,薪酬的几大原则是最根本也是以不变应万变的对策。书本理论上薪酬原则有三条:外部竞争性、内部公平性及激励性。除此之外,很多HR归纳出来还有二条:合法性和合理性(公司承受能力)。 所以说,抓住上面5条核心及其确保上述原则得以贯彻的工具方法,我们就能够找到切入点: (1)外部竞争性——薪酬调查 (2)内部公平性——职位分析 (3)激励性——绩效管理 (4)合法性——了解工资相关法规 (5)合理性——分析公司经营状况及薪酬总额。 2、逐条抓住薪酬原则 (1)外部竞争性——薪酬调查 虽然薪酬报告可以通过一定的费用从专业机构获取,但是我相信以目前国内企业现状和老板思路而言,这个动作得到支持的可能性是非常低的。所以,作为一名HR来说,薪酬调查更多考验的是平时的积累,包括几个方面(借机温习一下昨日的话题): A. 应聘者的数据。既然是做招聘的,招聘过程中我们都会让应聘人填写应聘登记表,并且都会有“当前薪酬”或者“期望薪酬”等栏目,这是可以获取外部薪酬水平的重要途径。虽然有人说,应聘者填写的多半是有水分的,但是我相信会有不少的应聘人是能够做到实事求是的,而且HR(特别是专场招聘的HR)要根据经验来适当撇去水分,也不是一件难事。 B. 其他竞争对手或类似公司在网站上发布的招聘岗位的开价。这也是一种办法,虽然网站上呈现出的是一个区间数,且越来越多企业采用“面议”或者“不显示具体数额”这个选项,但是我相信还是有一些数据可以挖掘。至于这个职位是正常招聘的还是企业宣传目的而一直放在那里的,那我们就要仁者见仁智者见智了。 C. 同行HR的交流。这个是比较可靠的渠道,而且获取的数据在水分和真实性上有更高的信度,但是这个却是非常考验HR平日里的为人的。你开口问了会不会有人回答你?凭什么别人告诉你?这些都不是靠一时兴起就能成就的。而且,既然说是交流,也就有得到得有付出,诚意这个问题,不用我来多说吧。 D. 其他诸如沙龙、行业协会、公开媒体等渠道。但是这些都不如直接付钱购买来得稳定和可靠。 无论是上述哪种薪酬调查的渠道,都是有其优缺点的,尤其是他们都不花钱,所以在数据可靠性上打折是在所难免的,我们要学会去芜存菁,学会如何从剥开杂乱无章的数据从中得到自己想要的信息,而不是吹毛求疵、杞人忧天。 你说你用个小米手机跟别人肾6比,那能比么?小米的价格就是小米的性价比,调整好自己的心态。拿个1k的手机硬要打压别人6k+的,该去看看心理医生了吧。同样的,既是免费的薪酬调查渠道,我们就要对其容错性有一定的考虑。 (2)内部公平性——职位分析 这个也就是我们做薪酬的同仁们最为头疼的。有时候调薪的好事变成一桩惨案,无非就是在公平性这一关上出了差池。不患寡而患不均,这是一种常态。 其实这个问题,也是跟平时积累有关。职位分析不是一天两天的事情,如果企业之前有成熟的职位评价体系,那么固然是最好的,如果没有,那么这个你就得在调薪前有所把握。当然,实在把握不准的,也不是没有办法。可以将此问题逐步下移,即部门内员工的二级分配由部门负责人确定并报备HR部门,而HR部门则主导部门贡献与分配。当然,也不是说二级分配扔给部门了,就没HR部门什么事了,我们还是要在平时多关注到基层情况,至少哪些职位是比较关键的,哪些职位是随手可抓的,心里一定要做到有数。并且,HR部门也应当起到职能部门该有的指导和监督作用,否则用人部门分配不公、一手遮天最终捅出篓子,我不信HR部门能独善其身。 至于部门的分配,那还是考验HR的一门硬功夫。公司经营中,哪些部门贡献大、责任大、风险大,哪些部门权重就高;哪些部门工作好,哪些部门得分就高。这些评价从哪来?平时经营中观察记录,老板的管理思路中揣摩,甚至还会考验HR对行业的了解程度。这个不容易,但确实也不太好指望别人能帮上忙,这一关,还是得自己跨过去。 (3)激励性——绩效管理 如果说调薪是个机会,那就是很多相关的、以前在推进上阻力重重的HR管理问题,也可以借由调薪的势头,再次加以强调和贯彻。 绩效管理的执行力问题,是很多HR最头疼的。因为绩效如果关联性不够、指导监督力度不足,则很容易变成走形式。 调薪和薪酬设计一样,要体现对员工的激励性,或者反过来说,绩效管理的激励性往往是通过与薪酬、晋升、培训等工作挂钩才得以实现。所以,如果之前有什么绩效管理大家都不太重视的,那么将这次调薪与绩效管理加强关联,不失为一石二鸟的好办法(解决了尺度问题也抓好了绩效力度)。 如果谁跳出来有异议,得,之前贯彻的时候谁让你不重视,现在跳出来打自己脸,怪不得别人。同样道理,其他一些自己想要重点去推的相关工作也可以借借这个东风(当然前提是老板同意这么做)。 (4)合法性——工资相关法律 一般来说,调薪加薪,都是好事,很少会涉及到法律风险。只是我们要尽量关注到一些与薪酬相关的其他事件,譬如薪酬调整引起的社保基数、所得税等问题。这个问题上相信很多负责薪酬的同事比我更清楚,没必要我来多说。至于具体的,我们多看看《工资支付暂行办法》及当地工资支付条例,一般来说不会有太大问题。 (5)合理性——公司的承受能力 这个毋庸置疑。其实,这次调薪最大的问题之一,就是总体调整幅度。这个确定了,其实就成功了一半,后续无非是个分配的问题。所以,难度大的,也在这里。定低了吧,白白浪费了老板开口的这次机会,定高了吧,容易被老板否决。如果被退回个几次,老板心情不好了,后果可想而知。而且,公司业务增长10%,员工薪酬普涨20%+,怎么看也都是不合适的吧? 所以,在这个问题上,我的建议还是先了解一下公司的经营情况(HR两耳不闻经营事是做不好的)。今年年底,预计公司的经营情况如何,涨幅多少,至少调薪的总增幅是不超过利润增长,这是铁则。赚了钱了老板多分小头,员工多分大头,怎么都说不过去。 同时,也可以回顾一下以往数据,工资总额与经营利润的占比情况,在加上前面薪酬调查的数据等等。几个系数互相关联一下,其实结果的区间就不会那么宽泛了。再加上对于老板性格的把握,基本上可以大致得到想要的结果(利用好跟老板闲聊的机会探探口风,也是利用一些非正式汇报渠道抓取信息的手段)。而且这种数据计算取得的结果,都是有理有据,绝非拍脑袋而得,说出来也是站得住脚、心中绝不虚浮的。 当然了,如果在最终结果中,我们能够给老板“低预算”和“高预算”两种方案比较和选择,那就可以提高方案的通过率并且更好地体现自身的能力。 3、方案制定过程中的注意事项 (1)注意数据摘取和分析 这点不用多说,前面很多的精力都在这里。但最后一步,摘取和分析则是重中之重,老板不像下面这样长期与数据打交道,而且也不仅仅调薪这一件事情需要上心(我相信他的精力肯定更多地关注于经营之上),所以,尽可能减少数据的冗余、利用尽可能少的数据得到结果是值得考虑的。 (2)各个部门见的沟通调研 虽然HR部门是主导部门,但执行上还是离不开用人部门,更是需要用人部门做好思想传达和一定的内部维稳。所以,在方案确定前,不妨可以听听他们的意见建议,适当吹吹风,同时换点有价值的情报。而且到时候方案形成的时候,也可以说并非完全没有考虑过用人部门的想法。 (3)留点后手,考虑持续发展 有很多HR借着机会难得,就恨不得一口吃下个大胖子,把该争取的利益争取足了。但其实,即便是这次调薪做完了,将来也不会说不会有再动的可能性。而且,涨薪容易降薪难,这个是众所周知的问题(还会涉及法律风险)。如果哪天经营没这么好了,或者经营继续好再要加薪,如何控制好全盘人力成本不失控,且能够有空间,这是我们要提前想好的。很多加薪加到后面被绑架了,这可都是杯具。 所以,在后手上,我们这次调薪以何名目,如何操作(薪酬结构上也可以对应考虑,以免激发将来降薪的法律风险),将来万一要收缩成本,我们有无后招等等,这些虽然可以不必给老板知道,但是我们自己心里可得如明镜一般。 (4)汇报简明扼要、注意细节 之前说过了,老板很忙的。所以汇报材料最终形成,需要条理清晰,简明扼要,体现出有理有据但更要便于阅读,甚至于可以帮老板做一些摘要和粗体突出重点,也不是不可以。甚至汇报时机的选择,也是很有讲究,这点我就不便啰嗦,大家各自意会。我相信因为最终临门一脚的细节问题,最终结果令人唏嘘不已甚至扼腕叹息的,也是有的。 三、总结 1、做不擅长的事,总是有难度。但是万变不离其宗,都有迹可循。既然是薪酬的问题,把握好薪酬的总体原则总是没错的,剩下的就是怎么去抓取、沟通和梳理成型。 2、学会分担、共担,但也不是撒手不管,要听得了下面的意见,也要有自己的主导思路。对于职能部门而言,服务、指导与监督并重,胡萝卜和大棒缺一不可。切不可因这个问题而冒出其他问题,这是职场大忌。而且,饭不是今天吃了明天就不会饿了,所以,将来的可能性及后手,也得考虑好。(我相信很多问题做与不做,在老板看来效果一样,但是怀才就像怀孕,时间久了自是看得出来的)。 3、最终落于书面时,记得注意细节。细节即便是决定不了成败,也至少影响得了成败,前面工作做了这么多,不要因为临门一脚而呜呼哀哉。
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