推荐【氿看职场】团队建设一二法

作者非鳥更新于：2015-11-19 14:19 1929

很是羡慕有些专栏作家可以把深刻的道理通过案例或故事的形式写出来，这是需要相当功力的，而我往往是空道理讲一堆，能听进去的固然最好，觉得索然无味的，我只能说待我来日功力大涨吧。前几日在群里，看到谦哥发起了“人才梯队建设”的讨论，临近下班做了简单分享，特作此文，抛砖引玉。

在《以奋斗者为本》一书中提到，以前是资本雇佣劳动力的时代，而现在已经是知识雇佣资本的时代，而知识则蕴藏于公司的每个员工中，还记得我当时大学毕业的论文《人才的保值与增值》，工作至今，我依然会对此深入思考，定期总结，说来也有趣，当时的老师对我的文章似懂非懂。公司的发展是离不开人才的，而人员的管理是需要人力资源部去进行统筹规划的，在大部分公司，人力资源部以其较低的地位，往往没有机会进言，对于一系列的管理与思路，只能干着急。

一、N+1计划

大部分公司每年都会做公司组织架构与人员编制预算，确定公司所需要的岗位及各岗位人数，甚至细分到每个岗位的职责，更有甚者一直测算到工作饱和度，这种高难度工作，我就不啰嗦了，来点大方向的，所谓“N+1”就是编制外招聘1个人，有的HR会说，企业效益不好，还花钱多养一个人，老板不肯啊，这种名言帐，是个人都会算，但从管理上分析，将会有诸多好处，这些好处，远非一个人的工资价值。

（1）多雇佣的这个人可以轮岗、可以做助理、可以打杂、也可以分担其他人的工作，追求的是部门工作的质量，而非“完成”，所谓做好不代表的做的好。

（2）让部门员工存在危机意识，没人任何人会觉得自己不可替代，尤其是那些酱油哥，甚至是制度的挑衅者，随时随地可以被取而代之。

（3）部门可以应对临时变化，因为多了一个人，可灵活操作的空间更大，老板临时的增加业务量都是可接受的，就像一根弹簧加长了，弹性的范围自然大了。

（4）团队不能是死水，这在很多追求超低员工离职率的单位无法理解，在我而言，我喜欢不定期给团队增加新鲜血液，适度淘汰。如果对于流动率大的单位，自然更加要做好应对，多招一个人也许还不够。

这个尤其适用于公司中的业务部门或高速发展的创业公司，因为大家都懂的，变化忒快了，如果人员跟不上，天天也够呛。

二、部门第二负责人制

有的HR也许听过这个，在一个部门设置经理与副经理，但在大部分公司中，往往为了给中层盼头，会以副代正，美其名曰，“你能力还不够，好好干，经理的位置就是你的”，结果有的员工干着干着，跑去竞争对手公司做正职去了，得不偿失。设置AB角色，每个部门可以有部门负责人，无论正副，我之前公司开会的时候，我就说，如果各位想升职加薪，满足两个条件，一能力突出可胜任下一岗位，二培养出一个合适的下属接你的棒，只会做业务领导那就一辈子做业务，如果想做业务管理型领导，那就要有团队管理及培养能力，不然业务领导跑去管理岗位上了，公司管理管不好，业务也下滑，损失的还是公司。

对于第二负责人，可以是部门经理自己提报的人选，至少是认可的人选，可以是虚名，在部门经理在的时候，实际上是业务骨干，辅助部门经理进行管理，无实权，一旦部门经理升职、调动、离职、休假，就是实际管理者，掌有实权。在部门第二负责人的待遇上，可以适当增加一点点，反正本身就是业务骨干了，自然要多点，不然怎么显出公司公平的用人价值理念呢？

这个制度的优点实在有很多，相当于在老虎身边养了一只狼，进可攻，退可守，既保证老虎不会变成猫，也防止做大坐强，受制于封疆大吏，也给其他小羊看到自己的未来清晰的道路，也给了潜力人才发挥的空间与机会。

此制度优先适用于较稳定的组织，尤其是传统企业改革期，老家伙们在位置上做久了，吃胖喝足也该起身运动运动了，企业不可以失去活力，失去激情，没有永久不变的盈利模式，老板们应该不断的打破稳定，在寻求稳定，再打破，所谓生于忧患而死于安乐，我觉得用在此处，还算恰当。

三、定期人才盘点

同样引用《以奋斗者为本》中的一句话，“企业不能把重心放在考核上，而要把重心放在如何让员工努力工作上”，大致就是这个意思，可现实中，老板们喜欢考核，恨不得天天考，日报、周报、月报，反正老板不休息，员工不能休息，老板休息了，员工也许还不能休息。

人才的盘点其实也是为以上两点做支撑的，就跟科考选举一样，不过盘点频率不宜太过频繁，一年一次或半年一次，根据具体情况而定，发展速度而定。

古代帝王往往会科举取士，任人唯贤，用来扶持一身正气的新人，整肃目前的管理班子，常规套路就是直接受命，然后往权臣身边一放，老板看重的人才，希望你好好培养，培养不出来，打你板子，培养出来了，你就下台了，这招狠，是真狠，这就是分权与制衡，所以说看企业管理，不如多读读历史，看看我们的老祖宗是如何管理大中华的。

人才盘点，在于发现人才，优秀的人才需要一个机会，脱颖而出，往往受部门经理压制，没有表现机会，这就需要在制度上进行完善。当然也不乏混日子的员工，做了好几年，也碌碌无为，也可以通过盘点，给他敲敲警钟，我还记得我升职后第一次组织盘点，我部门的姐姐就意识到了竞争的激烈，在盘点的问答流程里很坦诚的说了出来，后期工作中，明显给力很多。

人才盘点，就是要打通最基层与最高层，进行一对一的了解，有才能的人滔滔不绝，赢得阵阵掌声，没有本事的人，估计连台都不敢上，加上问答环节的设置，真正的人才就会脱颖而出，作为HR，发现企业内的人才，给他们机会，应该是我们的职责与义务。不过，我们说好还不行，要让老板自己发现，这就需要这一套机制去协助完成。

聪明的人也许读到这里，就想到了利用人才盘点，如何在N+1的制度下去优胜劣汰，去进行人员的奖罚机制，重新进行组织架构调整，如果没有那个1，纵容你想调整，也会束手束脚。再比如那个选择优秀人才作为部门第二负责人，得到机会，受到总经理赏识，那种满足不是薪资可以满足的了的。

以上三点，如何应用，见仁见智吧。

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