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楼主提到两个问题，也是绩效考核中常见的，由于存在问题的原因不同，现分别分析如下：
量化并定性准确可相对公平公正
管理者风格不一样，不管红猫白猫能够抓住老鼠就是好猫，我们不能去要求或责备管理者的风格，但为了保证绩效评定更公平公正，还是可以做一些改善和努力的。
首先，将指标量化。从本案案情的叙述可以感受到：绩效评定能够随着管理者风格不同而有所变化。这说明绩效评定的方案是不科学合理的，好的评定方案是无法让管理者来左右的，而管理者只能按照既定的方法评定，换成任何人来评定，其结果应当相同，除非掌握的被评定者信息有误。也就是说，不管评定的指标是什么，都一定要转化成定量评定，而不是德/能/勤/绩等各方面用语言来描述，这种走过场的评定最好淘汰了。你想：规定某任务11月30日完成得5分/否则零分，实际为12月2日完成，难道甲评定4分、乙评定3分、丙评定5分，显然都不对，只能是零分。让评定规则掌握在公司手里，而不是管理者或评定者手中。
其次，定性准确。要绩效评定时，有的考核项目难免难以量化，只能定性描述，为控制公平公正，即使定性，也应当准确，而且要将定性的可能性罗列清楚，并分别对应多少分数，让评定者从中只能选其一，而不能随意发挥。而且定性的项目合计占总分数也不能太多，最好控制在15%以内，这样，即使分数有相差，也不会悬殊。
最后，监督抽查。不管是量化或定性的评定，一定要有原始依据或证据，任何评定者都不能想当然评定，上级领导、HR者、绩效委员会必须履行自己的审核、监督职责，要抽查可疑评定，听取任何员工对评定的反馈意见，起到监督作用，尽量避免非公平公正的评定。
确定评优比例合并人数少的部门
根据20/80原则，优秀人才总是不多的，所以，将优秀人才控制在10%左右是合理的，这也是公司整体评优的比例。一旦公布这个比例，部门人数在10人以上的就比较好操作，低于或只有1/2人的部门，按照通常规定，就会将几个部门合并达到10人以上来评定，当然，这种合并部门的做法一定要事先征得有关部门负责人的同意，必要时可以让上级大领导出面协调。
这是强制分配法，也是倒推法，一是控制奖金总数，二是评优起示范作用不是普惠制。难免会让接近或达到优秀的员工，而因为这个比例的限制被拒之优秀门外，只能通过引导解释疏通员工心理，激励他们努力工作，争取更优秀而获选。
您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流
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72楼 柳一珊
绩效委员会 这个概念好
71楼 多林三木
学习了，谢谢分享！
70楼 木子Z
学习了 谢谢分享
69楼 哦兰
学习了，绩效体系的科学性、量化、、、 谢谢！
68楼 红果果one
感谢分享，坚持学习。
67楼 hklte_hr
谢谢分享！
66楼 呵樂壹下
这里牵涉到更多是绩效考核指标和标准的制定方法。为了客观可行，易懂易操作，我们都建议将“行为锚定量化方法”、“鱼刺图+平衡记分卡”等方法得以量化。
65楼 Erinys
最可悲的莫过于现在明知道总在干无用功——考核的结果不能与薪酬福利挂钩，但是苦逼的HR为了应付各种审核，还在苦苦的支撑，苦苦要求各部门进行绩效考核。
台门里人
@柑子：同病相怜
64楼 汇众人力
63楼 松琳
学习了，我们也是限定比例的，好的坏的都有一定的比率。
62楼 三顾毛草房
不错！
61楼 zpp19910410
谢谢分享
60楼 胡胡的向阳花
秉峻哥分析的特别好，喜欢看他的分析经典。
59楼 Dorothy818
58楼 magic崔
很实用，感谢分享
57楼 marsha
学习了感谢
56楼 Sunny3776
学习了
55楼 新钓客
54楼 粤中山HR吴
关于绩效管理中的重要一个环节--绩效评价，我个人的观点简述如下： 一、分析及剥离出主要的绩效指标. 1、公司级指标 2、部门级指标、 3、岗位级指标 注：不论是那一级指标最好要涵盖以下几个方面（财务类、营运类、客户类、学习成长类） 二、推行BSC+KPI的绩效管理模式 一切尽量使用数据或定量的结果来评价，避免考核太多的定性或无法有效衡量的绩效指标，不给“拍脑袋计分有可乘之机” 三、建立各级被考核对象的正态分布比率。在实施正态分布法时我有一些实际经验分享一下： 1、正太分布必须推行，须当知道在一个考核周期内谁才是更优者。 2、设立最低档的及格分数，如被考核者分数及格，哪怕是正态分布最低档者也可免于责罚。 3、从重嘉奖绩效优秀的“模范”引导绩效文化或制度稳步深入。 四、建立有效的、畅通的绩效反馈或申述机制，哪怕是部门负责人随意打分，被考核者可以据理、据事实申诉，做到公平合理，让被考核者觉得考核是严肃的是必须大众遵守和服从的，因此员工从心理上不再排斥或抵触绩效评价。
秉骏哥李志勇
@粤中山HR吴：讲得非常好，都说到点子上了。
园靖水
@粤中山HR吴：非常棒的分享，膜拜下
53楼 樊继强
量化是绩效考核的的一个痛点！对于绩效考核坚持的原则是能量化的量化，不能量化的细化。
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人力专业知识第17章考点梳理
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72楼 柳一珊
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71楼 多林三木
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70楼 木子Z
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谢谢！
68楼 红果果one
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67楼 hklte_hr
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66楼 呵樂壹下
这里牵涉到更多是绩效考核指标和标准的制定方法。为了客观可行，易懂易操作，我们都建议将“行为锚定量化方法”、“鱼刺图+平衡记分卡”等方法得以量化。
65楼 Erinys
最可悲的莫过于现在明知道总在干无用功——考核的结果不能与薪酬福利挂钩，但是苦逼的HR为了应付各种审核，还在苦苦的支撑，苦苦要求各部门进行绩效考核。
台门里人
@柑子：同病相怜
64楼 汇众人力
学习了，谢谢分享！
63楼 松琳
学习了，我们也是限定比例的，好的坏的都有一定的比率。
62楼 三顾毛草房
不错！
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秉峻哥分析的特别好，喜欢看他的分析经典。
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学习了感谢
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学习了
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谢谢分享！
54楼 粤中山HR吴
关于绩效管理中的重要一个环节--绩效评价，我个人的观点简述如下：
一、分析及剥离出主要的绩效指标.
1、公司级指标 2、部门级指标、 3、岗位级指标
注：不论是那一级指标最好要涵盖以下几个方面（财务类、营运类、客户类、学习成长类）
二、推行BSC+KPI的绩效管理模式
一切尽量使用数据或定量的结果来评价，避免考核太多的定性或无法有效衡量的绩效指标，不给“拍脑袋计分有可乘之机”
三、建立各级被考核对象的正态分布比率。在实施正态分布法时我有一些实际经验分享一下：
1、正太分布必须推行，须当知道在一个考核周期内谁才是更优者。
2、设立最低档的及格分数，如被考核者分数及格，哪怕是正态分布最低档者也可免于责罚。
3、从重嘉奖绩效优秀的“模范”引导绩效文化或制度稳步深入。
四、建立有效的、畅通的绩效反馈或申述机制，哪怕是部门负责人随意打分，被考核者可以据理、据事实申诉，做到公平合理，让被考核者觉得考核是严肃的是必须大众遵守和服从的，因此员工从心理上不再排斥或抵触绩效评价。
秉骏哥李志勇
@粤中山HR吴：讲得非常好，都说到点子上了。
园靖水
@粤中山HR吴：非常棒的分享，膜拜下
53楼 樊继强
量化是绩效考核的的一个痛点！对于绩效考核坚持的原则是能量化的量化，不能量化的细化。
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