【跳槽】如何看待通过跳槽来涨工资的小伙伴呢?

cr  上善若水123456

一、现象回顾
1、作为HR，不喜欢通过频繁跳槽来涨工资的求职者，觉得频繁跳槽过于浮躁
2、但是面试过很多的求职者，经常通过跳槽来涨工资
3、求职者嫌原公司涨工资太慢或者工资涨的太少而跳槽
二、要解决的问题
如何看待通过跳槽来涨工资的小伙伴呢？
个人观点：
      这次的话题很好，一直以来，员工的跳槽基本也是HR界个永恒的话题。对于当前人才竞争激烈的市场环境来说，频繁的跳槽，更是让众多的企业在用人上都达到了求贤若渴的地步。
      对于员工，尤其是骨干员工，刚来公司时，就好像企业新娶到家的媳妇一样，被美丽的光环环绕着，不但拿着高工资，就是缺点也一样被企业当成优点被宠着。例如：刚下到基层了解一下情况，企业就高兴的认为是能深入基层，接地气儿；刚拿出一个营运的计划，企业就信心满满的认为这是一篇行业力作，将会引起一场轰轰烈烈的产业革命。
      但是，等到最后因为种种原因这些员工离职的时候，又是一场口水战。原来的优点也变成了缺点，互相都因为以前迁就对方感觉受了很大的委屈。离职员工嫌企业不兑现承诺，弄虚作假，总是在关键的时候不支持工作，造成工作不能推进下去，最后离职时工作也不好好交接，甚至不交接，一走了之；企业抱怨这些离职员工能力差，拿了高薪但却没有像自己想象的那么优秀，不但工作业绩也不能让企业满意，而且浪费了企业的资源，却什么都没有做成，于是在员工离职时，想尽各种办法多克扣其工资和奖金。
      有过多次企业和核心员工不愉快合作的经历后，企业和核心员工之间的信誉危机就产生了。企业一刀切的给频繁跳槽的员工贴上了浮躁的标签。员工也通过频繁的跳槽带来持续上涨的薪资水平，认为发现了快速提高薪资的“诀窍”。
      对于HR来说，也是受尽了夹板气，企业老板不让招聘频繁跳槽的，又要求有某岗位从业经验的，市场上一直在这个岗位上的人都在其他公司的重要岗位上，不愿意动，频繁跳槽的企业老板又看不上。真是有苦难言！
      就这个问题，为了让企业避免员工通过跳槽来涨薪资，同时减少企业HR错误甄选到只抱着通过跳槽来涨薪资的求职者，以及站在个人职业发展的角度来看，个人觉得应从三方面进行说明：
第一．员工通过跳槽来涨工资给企业用人和留人提出了更高的要求。
第二、对于HR的工作专业化和精细化也提出更高的要求。
第三、给求职者和员工关于跳槽涨薪的几点建议。
下面从这几个方面分别进行说明：
一、员工通过跳槽来涨工资对于企业提出了更高的用人和留人要求。
      员工通过跳槽来涨工资，除了员工本人的原因外，作为公司也有着不可推卸的责任。
      首先，一些企业的老板，随着企业慢慢做大了，以前和员工同甘共苦的精神却没有了，对于员工也越来越冷酷，把员工做为没有感情的挣钱工具使用，过分追求高利润，在向市场要效益无果的情况下，眼睛盯上了员工的薪资，还号称是“降低人工成本”，而且这个在自己能控制的范围内，于是就出现了“既想马儿跑得快，又想马儿不吃草”的情况，殊不知，降低人工成本其实就是降低人力成本的利润占比，于是员工随着行业竞争激烈工作日渐辛苦，但是工资反而被以各种名目频频进行降低，最后员工不得已只能选择了跳槽。
      当然，对于一些小富即安、不求发展的企业来说，企业老板觉得当前的发展已经可以了，不愿意再谋求更大的发展。可是，这对于还想谋求更大发展空间的核心员工来说，影响却是致命的，他们是不甘寂寞的，长时间得不到发展的机会，如果有合适的机会，员工可能就要忍痛割爱，放弃原有公司，从而选择更大或者更高的发展空间和平台。
      上述仅仅说了两种情况，当然还有更多的情况，但是不管出于哪种情况，对于企业来说，是否可以试着从以下几个方面着手：
      1、树立与核心人员共同发展的经营策略。
      员工来企业工作，就是为了有一个好的发展空间，有好的发展前景。企业对此要有清醒的认识，人力资源是企业的一种特殊资源，尤其是核心人员，不同于资金资源等物质资源。企业的发展是和员工一起谋求更大的发展的过程，模式创新、业务发展、向市场抢夺利润是企业和员工共同的利益，不能动不动就打员工薪酬的主意，没有更多的利润，空谈分配有什么用？内部争斗、成天只想着自己肥，那是猪的理想！到头来只能是让员工通过跳槽来调薪成为必然。所以一定要树立与员工共同发展的经营策略。
      2、建立符合人性的分配机制和制度。
      当然，这个话题就比较大了，限于篇幅，不能展开进行详述，仅提及几点：
        ①建立完整的薪酬体系制度，定期分析市场人力供需状况和薪酬水平，并定期根据企业经营状况进行调整。
      首先说符合人性。员工跟随企业，首先必须要能挣到钱，这是人性所在，也是员工在企业工作的基本需求。不提倡空谈奉献，因为这些是不符合人性要求的，俗话说的好：“仓廪实而知礼节”，一个温饱都成问题的员工，你跟他谈理想，他会跟你有共同语言吗？相反，员工为企业多做了事情，就要及时的进行物质奖励和精神表彰，让其他员工都知道为公司多做了事情公司是不会亏待他们的，这比任何一堂员工文化和素质提高课更有说服力。
      其次是定期作市场人力供需状况和薪酬水平调查，包括薪酬内部的审计，并根据企业的支付能力和薪酬策略进行调薪。除了平衡薪酬的不均衡情况外。企业能高薪从外面挖人才来，就要有提高原有核心员工薪酬水平的决心，而不是总是认为“外来的和尚会念经”，从而人为的造成很大的新老员工不平衡，这样相当于逼着老员工通过跳槽来实现涨工资的夙愿，或者只有当员工以离职相威胁时才考虑为员工调薪。
      另外，当外部薪酬水平很高时，企业不调薪，也相当于逼着员工跳槽，等核心员工跳的差不多了再调整，恐怕就是亡羊补牢，事情虽做对，但为时已晚，只能后悔人才白白流失。
      还有，主动调薪会比被动的调薪好万倍。对于实现内部的均衡，留住核心人员更加容易和有效。而不是个别员工申请时才调整，那样就会出现“会哭的孩子有奶吃”的不良后果。
        ②建立明确的绩效考核制度和PK机制。
      明确考核指标，让员工了解自己的收入跟什么有关，关注、关系这些重要的指标就能提高自己的收入。同时建立部门间的PK机制，重过程、适度奖惩，让员工了解市场竞争情况，激发员工你追我赶的主动性，员工的收入提高了，企业的利润也相应的增加了。
       ③对于核心员工建议建立合伙制。
      通过资金入股和各种股权方式，和核心员工形成分成的合伙机制，平衡核心员工的浮躁心态，绑定核心员工和核心资源，实现企业的长久稳定发展。
      现在有些企业的思路就很好，比如像万科的“小草计划”等，不但允许员工自主创业，同时对于好的自主创业项目进行资金和技术上的支持，对于较大创新项目鼓励并和员工共同去做，既能鼓励员工积极进行创新和创业，又能让企业及时的发现新的经营模式和商机，从而实现企业和个人的共赢。
      所以，在企业内部树立共同发展的经营策略，建立符合人性的分配机制和定期调整的制度，吸引并绑定核心员工和核心资源，是避免员工通过跳槽涨工资的内部解决之道。
二、对于HR的工作专业化和精细化也提出更高的要求。
      本来员工的频繁跳槽是员工和企业之间的一种行为状态，但是，随着当前人才争夺战的加剧，绝大多数的HR，在对于员工沟通跳槽涨工资的过程中也起到了推波助澜的作用。
其中不乏以下这么几种情况：
      1、低职高就：
      企业各部门要人的压力过大，HR一时难以招聘到合适的人才，于是为了完成招聘任务，选择了低职高就的做法，把只具备做主管技能的人推荐给用人部门做经理，于是对于应聘员工个人来说，本来是主管的技能，却可以马上拥有经理的发展平台，有这样的好机会，会有多少人不动心呢?于是就出现了跳槽升职的情况，于是大家都不亦乐乎。但是试用一段时间后，用人部门发现员工能力不能胜任部门经理岗位，只能进行降职降薪，但是员工一般不会同意，又会造成员工短期内再次跳槽。
      2、定薪错位：
      有些企业的HR在招聘定薪时，往往定薪错位。他们的想法是，凡是来应聘的，一定要给的工资比原来单位多，如果给的钱少了，应聘者是不会来公司上班的。于是往往根据应聘者提供的或者背调应聘者上一家单位的薪酬水平加上一定的比例（比如加20%）进行定薪。这充分说明这家公司对于应聘者的能力没有良好的评估体系，同时没有明确岗位任职资格标准，这对于没有薪酬体系的公司和实行谈判薪酬的岗位来说，是可以使用的。但是对于一个正规的公司来说，这种情况是不允许的。原因很容易想到：
      第一、应聘者原岗位与应聘岗位有时不匹配。例如：在笔者的实际工作中，发现招聘部门招聘的一名项目策划经理，在定薪时定的过高，基本相当于项目总经理的水平了。于是详细询问缘由，招聘人员的解释是，此人原来是其他的公司项目总经理，薪酬水平本身就很高，低于原来的工资人家就不来了。看看，这是什么理由，策划经理和项目总经理的工作职责能一样吗？承担的压力和需要的技能、素质能一样吗？最后建议还是按应聘岗位进行定薪，如能力很好，待有项目总经理空缺时，再进行晋升。
      第二、应聘者虽然和应聘岗位相同，但是由于企业的行业不同、支付能力及薪酬策略的不同，也会造成薪酬水平不同。例如：前几年，一个朋友，地产公司的一名会计主管，到一家服装连锁企业应聘会计主管，给出的薪酬较低，虽然去那里工作了，但是很是苦闷。后来在一起聊天时说起此事，我就告诉他，行业不同，企业的支付能力不同，企业的薪酬策略不同，都会造成薪酬水平有较大的差距，这很正常，他慢慢也就理解了。
      3、对于跳槽的偏见和背调工作不扎实
      作为企业HR也要正确看待跳槽，有些时候，员工是否频繁跳槽也不是由自己决定的。例如：本来员工选了一个看起来不错的公司上班，结果刚工作了三个月，公司就因资金链断裂，宣布破产了，员工也只能被动的接受，即使有些员工工作做得风生水起，同样是面临再次找工作。所以这时就需要企业HR睁大慧眼，背调就要充分，测评要科学了。
      其实，不管是低职高就、定薪错位还是认识的偏见，都是给企业HR提出了更高的要求，要求HR的工作标准更高，要求HR的工作更加精细。
对此，有两点建议给企业的HR：
      1、根据企业自身情况建立岗位胜任力模型和岗位用人标准，提高甄选能力。
      首先，对于HR来说，编写岗位说明书是个核心的基础工作。没有用人标准，选拔和甄选人才的标准从哪里来？所以，编写岗位说明书，建立起岗位胜任模型和岗位用人标准是必须的。
      其次，要提高甄选能力，除了传统的结构化或者半结构化面试外，还要增加必要的心理素质测评、笔试等环节。
      通过以上两点，能有效减少低职高就情况的发生，大大减少人员甄选的失误，有效防止个别没有能力的应聘者想通过跳槽调薪的情况发生。对于外部环境来说，可以说是避免通过跳槽涨工资，从自我做起。
      2、根据企业自身情况设计薪酬体系，定岗定薪灵活但不失原则。
      根据岗位价值的评估结果、企业支付能力和薪酬策略制定企业的薪酬体系，在招聘定薪过程中要灵活，但是不能有失原则。
      例如：公司制定的是15级5档的宽带薪酬，在招聘定薪过程中，如果有特别优秀的人才，按一般的薪酬不能留下此人，首先，可以按同级中较高档定薪，绝大部分是可以留住人才的，如果还是不行，那就要做个衡量了，如果对于此人势在必得，那就只能是谈判薪酬，走薪酬特区了。但是如果此人仅仅是一般优秀，那还是放弃为好，免得为了一个人，伤了同岗位的其他员工的心，也是很不划算的。
      但是，对于低定薪酬的情况也需要注意。例如：对于应聘某岗位的员工，通过背调或者本人提供原薪资凭证，发现应聘着原来的工作岗位薪酬水平比本公司的薪酬标准低一些。对于这种情况，一般的HR会出于节省成本考虑，适当提高一点薪酬，而没有按薪酬体系标准执行，这种情况在笔者工作中也比较常见。但是对于有明确薪酬体系及任职资格标准的公司，还是建议按标准执行，避免员工入职后因薪酬问题再次离职的情况发生。
三、给求职者和员工关于跳槽涨薪的几点建议。
      虽然对于通过跳槽涨薪的情况时有发生，但是不管怎么说，员工通过跳槽涨薪风险总是很大的，对此给出几点建议，仅供参考和同行分享。
      首先，个人不支持频繁跳槽的。
      俗话说的好“跳槽穷半年，换行穷三年”，“隔行如隔山”这是有一定道理的。
      每到一个新的工作环境，所有的工作流程和方式，所有的资源和人脉都要从头开始。而且在找工作期间，不但没有收入，还要自己承担五险一金的费用，一般来说，半年内生活水平难有保证，更不会有大的提高。
      如果是新的行业，那么熟悉新的业务流程及经营模式就要花费更多时间，在学习新的业务流程和经营模式期间，自己的专业水平也难有大的提高。
      鉴于以上情况，除非不得已，不建议频繁跳槽。
      其次，主张个人能力的稳固提升
      个人建议刚开始就业就尽量选择一家较正式的单位，把自己本专业的知识进行应用上的实践，提高自己的实操的技能，至少是熟练掌握2~3个模块的核心技能，提高自己的竞争能力。每次要求晋升或者跳槽之前，都要先分析一下，来到这个即将离职的公司学到了什么，什么是本企业做的最好的地方。什么是阻碍自己发展的障碍，这个障碍有没有可能消除，如果总是没有发展，跳槽也就无可厚非了。
      再次，稳步谋求更大的发展。
      有了竞争的资本，就可以为自己的发展寻求机会了。在本单位多参加竞聘会，看竞聘人员的能力展示情况，发现自身不足，并不断的进行自我调整，多做出成绩，并选择合适的时机，参与到内部竞聘或者主动申请晋升。
      另外，就是关于跳槽的原则。
      在这里，并不是要大家发现机会就盲目的去跳槽，给出一般性的原则，那就是“换行不换岗，换岗不换行”。
      “换行不换岗”也就是如果要换行业的话，就尽量不要更换岗位类型，比如原来是地产公司的人力，换行到连锁服装行业，尽量还是做人力工作，这样工作的相似性比较高，适应较快，同时原来的好多的资源还能用的上，很快就能进入工作角色。
      “换岗不换行”也是一样，如果换了岗位性质，尽量就在原来的行业里，这样原来的行业经营模式等毕竟比较熟悉，也能很快的上手，做出成绩并站稳脚跟。
      作为企业、员工和企业HR三方，均应提高自我的认知，正确看待员工通过跳槽涨薪的现象，摆正在合作中各自的心态。
      企业应以谋求共同发展为核心思想，建立人性化的分配机制和制度，定期或及时调整员工薪酬水平，改善员工通过跳槽涨薪的内部环境。
      作为企业的HR，也是更应该提高自己的工作标准，根据企业发展阶段及公司战略，建立公司的胜任力模型、岗位用人标准及薪酬体系、提高自己的甄选能力，为企业招聘到有用的人才，为员工找到合适位置；根据人力的市场供求关系及企业的人力状况进行精确调整的工作；使人力工作更加精细化，逐渐改变员工通过跳槽涨薪的外部环境。
      作为员工个人，寻求更大的发展是无可厚非的，但也应侧重个人专业技能的提升，避免盲目跳槽，按照一定的规律，稳步提高自己的发展空间和平台。