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我们公司是做房地产营销策划的,目前有200人左右,公司的绩效考核一直都是采用季度绩效考核的形式,由于考核的周期比较长,而且最终只以结果说话,对过程监督和辅导几乎没有,所以大部分人员都不能达到考核目标。这就给人感觉像是打渔的时候网撒出去了,只等着收网见分晓。很多时候,我们的各级管理者又没有进行层层辅导,下属的很多工作没有好好执行,有时并不是员工不想做好这些工作,可能是他们的能力达不到。
请教各位牛人,绩效辅导应该怎么做才能有效帮助下属呢?
我们公司是做房地产营销策划的,目前有200人左右,公司的绩效考核一直都是采用季度绩效考核的形式,由于考核的周期比较长,而且最终只以结果说话,对过程监督和辅导几乎没有,所以大部分人员都不能达到考核目标。这就给人感觉像是打渔的时候网撒出去了,只等着收网见分晓。很多时候,我们的各级管理者又没有进行层层辅导,下属的很多工作没有好好执行,有时并不是员工不想做好这些工作,可能是他们的能力达不到。
请教各位牛人,绩效辅导应该怎么做才能有效帮助下属呢?
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我,经历过类似的情况。
首先要明确一个概念,绩效考核和绩效管理一样吗?很多人都说不一样,是的,的确不一样,但是当我们做到时候,又有多少企业可以做到呢?绩效考核是绩效管理的而一个环节,绩效考核的目的是为了考核成绩,而绩效管理是为了激发员工工作热情,从而创造出更好的业绩,并且持续提升。处于这样的目的,绩效管理在其过程中的辅导与沟通就十分的必要:
1、制定绩效计划时的沟通与辅导。计划不是领导说了就算、也不是下属定了就准,这需要双方就目标设定达成一致,这个过程重沟通,其实也是一种形式的辅导,借这个机会上级明确要求与方向,下级搞懂任务及工作重心。在沟通中双方明确需要的支持、资源、协助。
这样达成一致以后,就可以在正确的方向上做正确的事情,做到不跑偏。
2、过程的把控,过程和结果相辅相成,把控过程是为了得到想要的结果。针对不同的人员情况,采用不同的策略。如果是老员工业绩较好,可以适当过程把控,做好放权,让他们可以放开拳脚安心工作,这样也便于增加上下级间的信任。要是新入职的同事,或是业绩不是很好的员工就必须要进行过程的控制,这样做的目的首先是为了保证得到想要的结果,同时也是辅导员工提升能力。过程把控需要对进度、阶段性结果、效果、偏差进行汇报与分析,从而校队方向,按计划进行,并给出改进意见建议。
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2024-09-25 11:58
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