绩效考核的主观与客观

流音桥：
一、问题
1、绩效评定中勾引管理者风格不同造成分数过高或过低。
2、HR部门如何进行不同口径评价平衡？如何做到不同规模部门的平衡？进而进行评优？

二、分析&建议
绩效和薪酬，虽然我们一直在追求精益求精，追求完美。但平心而论，众口难调的东西，更何况HR还要面对老板施加的一些压力，要做到绝对公平基本上是不可能的，但是我们可以通过自己的努力，实现相对的公平，并且尽量实现绩效的激励和引导作用。
1、数据结果上的平衡手段
虽然我们做不到绝对的公平，但是通过一些数据工具实现相对的公平还是可以的。虽然部门尺度不同、规模不同，但是我们还是可以通过一些工具和措施来人为调整。只是，一旦要进行人为的加工，对于调整实施者需要承担的压力就非同一般了，不仅要做到合理客观，还要应对各个方面的质疑和压力，在没有较大把握或者说有力支持和强势地位的情况下，都不宜轻易尝试。
具体的平衡方法，在之前三茅的一期打卡中有类似的话题，我这里就给个链接，不重新打字或者整段复制了：
【平衡部门间绩效考核差异方法探讨】
https://www.hrloo.com/lrz/13587496.html
里面的平衡方法其实也各有利弊，大家可以借鉴其中的一些思路，在力所能及的范围内进行一些管理手段的改善。
2、评优流程改进——化整为零，多方评定
那么既然无法绝对公平，有些平衡手段又无法轻易实施，那么我们只能考虑在评优流程和办法上作考虑。
我们可以借鉴上面平衡方法中的2个思路—— “部门分块平衡法”和“权重组合法”来优化评优流程。
虽然说，不同部门之间口径有差异，但是，我相信在部门内员工的优劣排名评定是可以采信的。（数学上我们可以用“离散度”来理解）
那么，我们就可以用先推荐后评估的方法来实现。即：
（1）候选人推荐
先根据不同部门按照人员规模比例推荐候选人。假设公司总体500人，年底评优10人。我们可以从20名候选人中选出10名（候选人占公司总人数4%）。那么部门可以按比例推荐候选人，最少推荐1人。100人的部门可以推荐4人，10人的部门可以推荐1人，如果部门人数太少，可以联合几个小部门作为一个联合体推荐。
（2）候选人审核
然后，各个部门推荐的候选人，HR部门要审查他们的年度绩效考评结果。当不同部门分数因口径问题无法直接比较的时候，我们可以考虑采用其在部门内的绩效排名作为依据。例如：候选人在部门内的绩效排名应当在前10%，而且理论上排名越前，越优先推荐。（小部门的话可以由部门及联合体提出推荐候选人的绩效考评意见）。
（3）候选人评定
评定方法可以有很多种，民主匿名投票、高层领导评定等等。几种方法都用的话，可以设置不同权重组合运用。譬如：5：3：2，即：绩效评价50%，高层领导评定30%，民主投票20%。
（4）评优公示
为彰显民主，评定结果可以在公司内进行公示。公示无异议则结果确定；若公示中有问题，那么可以成立专门调查小组（也可以之前就成立临时评优委员会）进行处理。
（5）评优表彰
一切都OK了，那么公司可以开个简单的表彰大会，或者是通过公告、邮件等形式进行表彰，奖杯奖牌奖状奖品神马的，公司看情况量力而行。表彰的目的是起到激励作用，一方面有些员工多少是有荣誉感的，另一方面也是告诉员工，你们表现好不好，公司还是关注并且有所表示的。
当然，一般来说评优是年度的，所以这套流程并不算太过复杂。但是若要进行季度甚至月度的评优，则不用全部套用，那太麻烦了，时效性也允许。但是，我们至少可以化整为零，将评优名额分散到部门，再由部门进行二次分配。
3、结果导向，实现激励与引导的目标，注重持续和继承性
不管评优结果如何，方法如何，我们的目的很简单，给辛苦了一个周期（年/季/月）的员工一个交代，告诉员工公司并非吃大锅饭的。所以，实现绩效结果的激励和引导作用才是我们的目的，而不是为了评优而评优。
所以，在评优过程中，我们只要抓住2个重点即可：（1）评优和嘉奖，我们着重针对的是公司希望大家都学习的榜样和事件，借此引导大家都朝着这个方向努力；（2）流程和办法有好有差，但是只要它是透明的、统一的，那么对于员工来说公平和公正至少是可以保证的（合理与不合理那是另外一回事）。
同时，一旦评优的总体思路确定了，那么也不建议经常调整，要注意持续性和继承性。一些细节上的微调是改进，但是不可以今年一个样，明年大变样。因为经常变的坏处在于：一方面员工摸不着方向，会觉得你们是不是在算计什么；另一方面，结果的引导激励作用也会被弱化（今年奖这个，大家都按这个去努力，明年又不是了，那他们就没方向了）。除非这个办法已经跟不上需求，必须进行改革，那也是得谨慎操作，并且要有一段时间的冻结期。

三、总结
1、绩效不是说能够一碗水端平的，我们所能做的是力所能及范围内的平衡，平衡到什么程度，体现HR的功力。
2、评优要以绩效作为依据没错，但绩效结果不好用的时候，我们可以在流程上进行改善，调整使用、变相使用好绩效结果。
3、最后，还是要注重激励和引导的目标。只要达到了这个目的，那么即便是评优流程上有些瑕疵，至少我们的目标达到了。不要为了过于追求平衡，投入过多的精力，而忽略了其他工作。大家都有很多工作的，精力有限，没有说哪个企业有“评优专员”这个职位的吧？


学习三定三有：
一、案例概述
    绩效评价因“管理风格不一、导致评定打分有高低差异”，并造成部门人数差距大而影响评优，又怎样体现公平、公正？个人认为可以“定标准、定分值控区间、定限名额，有侧重、有权重、有原则”来解决。
    二、评定与评优原则
    结合案例，绩效评定与评优应坚持“综合评定有标准，扣减或奖励加分有依据好操作，打分有细则、设置扣增区间分值宽窄适宜来加以固定打分，一票否决制”这几大原则。
    三、评定与评优标准：要定值控区间、有侧重、有权重
    没标准人人得可是标准。绩效考核评定或评优坚持以上原则的基础上，要明确评定项目与分值区间、扣减加分依据，减少人为因素的影响。评优打分区要宽窄适宜，太宽导致打分太“灵活”，空间太大甚至会造成打分有随意性，影响真实情况的反映。以体现相对的“公平、公正”，克服领导风格不一、评价标准不同的情况。
    个人认为“标准”不能是一把尺子量到底。若用德、能、勤、绩来打分，应根据岗位职责与工作性质不同而有所侧重。比如销售部门、业务岗位要侧重业绩，对应的分值可以高于其它项；生产部门偏重于产量及产品量，侧重于能与绩；对外窗口部门，如客服、攻关等应侧重德。管理岗位在综合评定时可偏重于能与德。共性的：如遵章守纪，即“勤”可以是一把尺子。德同样可如此。即使四项均为25分也没有什么不妥。这要根据企业文化和评定导向，兼顾企业所处行业、经营性质、发展阶段来决定。
    若用工作质量（成果、目标）、工作效率、团队协作、遵章守纪，工作态度与执行力、服务质量等指标进行评定。如团队协作、遵章守纪，工作态度与执行力，这些评定标准与细则可以统一成一把尺子。
    无论绩效评定和评优标准怎样，其考核评定的导向，是为了影响员工向上行为，激励员工围绕岗位职责、企业战略目标实现岗位工作目标与自身业绩。同样根据企业对绩效评定与评优导向侧重不同，评定项目权重可不同。
    立足20%的员工创造80%效益这一点，评优比例分配与配置同样要注意评优分值的宽窄度，分值扣、增加也要有依据。
    四、举例
    评定标准中的扣减或奖励分，必须有依据加以佐证（固定），并对应相应的分值区间（区间固定），以减少人为打分的影响。坚持用数字来进行量化评定，让工作质量、效率、工作目标等与相应分值对话。根据以前企业操作模式，结合现企业试行的评定方案及细则进行探讨。
    综合评定优秀必须在95分以上，没有按时完成工作（没有达到工作目标和成效）和工作中有失误、严重违纪的一票否决，评定未达到优秀标准的可空缺。表格如下。

    说明：1.评定采取百分制。2.在评定周期内：根据标准XX扣1分/次、XX扣3分/次、XX扣5分/次；扣减项与奖励均可叠加扣、加，最高分为100。3.评定等级：优秀95分以上，优良为86分至95分，良为75至84分，一般为60-74分，差为60分以下。4.扣分依据参照现行绩效考评方案。
   本表每一项评定为优质的为满分，优良的扣减分在2分以内。分值区间依据项目实现情况进行适宜的固定打分，可减少人为与风格不一的影响。
   附：员工绩效评价及评优申诉表

    五、部门人数与评优配置：侧重权重中定限名额
    若因部门人数少，评优达不到10：1，因此而偏低、“优秀而评为不优秀”甚至有部门一直无优秀？可参考以下思路。
    （一）优秀不限名额，只设优秀起始线：除一票否决的除外，评定总分在95分以上的即为优秀。这样可不受部门人数多少的影响。但利弊都很突出：优点鼓励和激励员工通过努力去达到“评优”标准。但要考虑企业所处行业、经营性质、效益及财务情况，并结合企业文化，企业处于起步、发展、还是高速增长阶段等进行判定实施。缺点是要考虑和遏制为了评优而评优的现象出现。
    （二）部门综合定额法与强制配置法相结合。名额配置可结合部门职能的重要性、创造的价值、贡献大小，创造效益的关联度，定额配置优秀名额。曾就业的矿业公司，如生产技术部只有4人，但直接指导和服务生产部门，侧重定额分配1名优秀；还有设备供应科、供电部门（动力车间）、资源安全环保生产部门等这些生产辅助部门，在10：1的基础上，评优名额可适当倾斜增加。其它部门进行强制“合并”，再按10：1的比例进行评优。但应坚持“尽量让职能相近的小部门合并评优秀”这个原则，如同为后勤部门，同为生产辅助部门。个人认为综合配置相结合的评优思路更有针对性，相对客观公平、公正一些。
    曾就职的公司对有的部门按20：1比例进行评优。这同样要根据公司所处行业、经营性质、部门及岗位设置等实际情况来进行操作。
    小部门间进行强制合并配置评优名额，是当前较成熟和常用做法。
    方案与方式方法没有优劣，只有适合的才是最好的。


学习志昕：
我司是一家民营企业，各部门人数差距还是蛮大的，管理者的风格也不一样。每次进行员工绩效评定的时候，就会出现由于管理者风格不同造成有些部门分数打的很高，有些部门分数打的很低的现象。但实际上低分数的人，平时工作表现比其他部门分数高的表现更优秀。那么怎样设置才能真正做到公平、公正？部门人数差距较大，又应该如何根据绩效进行评优呢？请教各位牛人，绩效评价中管理者风格不同、评价标准不同，如何做到 公平、公正？部门人数差距较大，如何根据绩效进行评优呢？
案例解析：绩效评价，顾名思义，企业或者部门按照预先确定的工作标准和一定的评价程序，运用适合企业的评价方法、按照评价的内容和标准对评价员工或者部门的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。对于绩效评价针对以上案例，首先我们要先搞明白，企业运用的绩效评定，仅仅是依据打分来的么？是根据哪些方面进行评分的，你们的优秀程度全面由分数高低来直接定么？对于部门员工人数不均现象，完全依靠分数，肯定实不可取的。
绩效评价评分首先要分权重比例。每个部门人员根据人数进行权重比例划分，并分清楚侧重点，对于销售部门，基本权重侧重于业绩，工作能力和工作表现基本占比较小；对于其他职能部门可根据岗位说明书，岗位职责进行细化区分比重，全面体现员工的优异程度，而不是仅仅依靠单纯的分数。
绩效评价根据部门不同，选择适合的评价方法，优化考核方式。销售部门可依据销售业绩进行考核和评价，对于销售部门，业绩的高低直接体现员工的销售水平和工作能力；对于其他部门，比如仓库基本对应工作职责，进行评价和考核，仓库发货人员可根据出错率，发货速度以及其他执行情况；客服部门可根据订单转化率，订单退单率等，售后部门可依据售后服务质量，售后回访评价等。例如，我司客服岗位考核评价内容分为淡旺季，淡季相对业绩安排较低一些，相应的考核内容会宽泛一些，对于旺季业绩设定的较高，考核评定时相对综合一些，同时也会细化一些工作内容。有一些因为订单多，导致的退货也就多，所以综合评定要加上相应的退货部分。
绩效评优还可依据多劳多得原则和末位淘汰的办法进行综合评定。公司可采用一定的管理系统，每个岗位的工作内容完全依据在系统上面，月底考评，季度考评和年底考评，直接最终汇总一个数据，汇总每个人的工作时间，工作数量，工作的效率等等，通过数据体现，按照多劳多得，谁排名最后淘汰的原则，进行评核。例如仓库扫描岗位，每个人登录时按照自己的账号登录，此人在该账号上扫描的数量，时间和正确率都可以完全体现出来，月底直接可以依据数据直接纳入考核评定。相同岗位的数量多的人，相对来说，优异程度较高。
当然，绩效评价可以采取综合评分，其他部门主管，或者负责人互评方式，调剂评分差距。


学习天涯名流：
依据本主题描述：造成绩效无法公平公正的主要原因可能有以下几点：
1、绩效考核的目的不明确，各部门管理者没有清晰了解公司开展绩效考核的真正目的，为了考核而考核。
2、各部门管理者没有接受过非人力资源的人力资源管理培训，对绩效考核的实施流程不清晰，操作技巧不熟悉。
3、绩效标准未能细化，考评人主观因素影响没有降到最低。
4、企业发展阶段是否真正适合做绩效考核
基于以上的原因，提高绩效考核公平公正的措施与大家分享一下自己的操作心得‘
首先，绩效考核都是遵循绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用的流程闭环操作的，那么在哥哥环节节点的完善、细节的操作是使绩效能够保证公平公正的关键。
（1）绩效计划环节   依据企业年度、季度、月度、周进行经营目标分解，明确关键考核指标，明确考核目的是及目标结果导向，还是以控制为目的，不同的目的适用不同的绩效方案设计，依据工作指标的工作重点合理的设定指标权重。做好管理者与被考核人之间的绩效指标沟通确认。提前依据指标设置明确的指标标准，可量化的量化如销售额本月某某岗位是20万，详细指标标准则为，百分之百完成为良好，百分之百到120%之间为优秀，120%以上为卓越，80%-100%为需改进，低于80%为不足，不可量化的描述定性。比如出勤率。满勤，无迟到早退、旷工现象为卓越，无迟到早退现象，当月请假不超过1天为优秀，无迟到早退现象，当月请假不超过2天为良好，迟到早退现象达到3次或请假达到3天为需改进，迟到早退现象达到3次以上或请假超过3天以上为不足。也就是说通过将常规考核指标进行层次分解量化，来保证任何人通过考评依据都可以找到对应的评分区间来减少考评结果的误差和主观因素，至于层次分解的指标标准量化则根据企业的企业文化和容忍底线去有针对性的做设置，也能使员工更加明确工作的标准和在过程中收集指标依据在绩效申诉中使用。
（2）绩效实施环节   对于工作能力、工作态度及业绩考评的考核依据和关键事件部门管理者要做好记录，比如员工在完成某项工作时出现工作提交延迟，则记录上时间、事由、结果，扣分项为执行力，如工作质量问题，则也记录时间、事情，结果，工作质量哪不合格，属于哪方面能力欠缺导致。并随时了解被考核者的绩效指标完成进度，过程中的困难和需要的资源支持等等，及时已于调整和指导。
（3）绩效评估环节  在绩效考核评估时参照关键事件记录和考核依据数据进行评估，保证在绩效评定的时候部门管理者是有据可依，防止出现宽厚误差、苛严误差、晕轮效应、近期效应等主观因素影响，同时也可以为绩效反馈面谈时做到与被考核者的有效沟通，更容易被被考核者认同信服，有利于被考核者的绩效改进。
（4）绩效反馈环节  绩效面谈中要说明目的、步骤和时间，告诉员工绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，了解自己的业绩与组织期望的差距，明确努力方向。讨论工作完成情况：先沟通评估标准，再讨论员工的具体分数及对其的评估结果。分析成功与失败的原因：探讨是员工的主观原因还是客观原因。讨论员工在能力上的强项与弱项：对优点加以肯定，并指出不足之处。讨论员工的发展计划：拟定计划，提高绩效与能力。为下一阶段的工作设定目标和绩效指标：目标明确，指标可考。讨论员工需要的资源与帮助：为提高绩效指标与工作能力，需要哪些支持帮助。然后双方在面谈中签字确认
（5）绩效应用环节   依据绩效评估结果设计合理的薪酬体系，使之能够搭配使用，针对员工的问题制定培训计划，协助提升，了解员工的发展意愿，做好职业发展通道。设置好不同岗位不同级别的岗位胜任能力模型，根据能力测评与绩效结果确定人员的育、用、留。
其次，绩效考核需要各部门管理人员的全力配合，需要高层管理者的强力支持和贯彻，改变各部门管理者的意识，对其进行考核重要性和考核实施细节的相关培训。
再次，设置部门和个人考核结果联控机制，即对于部门整体目标考核与部门内部人员考核进行联控，比如如果部门绩效评定为需改进或者不足，那么部门内的员工个人绩效评定如果都是优秀和卓越，那么这个绩效考核一定有问题，反正亦然，所以要设定部门绩效结果与部门内部人员个人绩效评估结果的百分比进行对照联控。
最后，要实施相对公平公正的绩效考核需要前期大量的基础资料建设，需要人力资源和各部门的高度配合，相对于民营企业来说，企业的发展阶段和发展重点也是绩效是否能够得以实施的关键因素，一个没有解决生存的公司，其业务重点一定在于市场的开拓和追逐业务，绩效仅仅是完成其目的的手段而已，这样的考核只会流于形式，因为无法做到绩效考核全面的应用，同时企业发生重大组织变革、士气低迷的时候也不太适用于比较复杂苛刻的绩效方式，盲目使用只会适得其反。


学习用好绩效考核这把尺子：
管理的目的是出效率，出业绩。同样，作为绩效管理，也需要往出效率出业绩方向努力。所以，一切不是为了出效率出业绩的绩效管理，都是耍流氓。至于如何评价出效率出业绩，是通过绩效考核方法来实现的事情。
回到案例，我们可以发现：
1、绩效评定是通过打分来实现的，而这个打分存在部门差异。所以，绩效考核采用了打分的方式，是360考核吗？还是什么考核？考核的是什么方面？
2、平时工作表现优秀与得分高低之间，存在了一定的差异。所以，考核的是效率的提升、业绩的改善还是单纯的工作表现？工作表现是否能够代表最终的业绩？

如果单纯采用打分制，而且看到的是日常的工作表现，那么，出现各部门之间的差异，是无法避免的事实。这也不是绩效考核的本质所在，与绩效评定更加没有关系。所以，好的绩效评价体系应该包括：
1、选用适合岗位的绩效评价工具与方法。无论什么绩效考评的方法，都存在其优点与缺点，因此，合适的方法用在合适的岗位上，才是最好的。若是业务部门，不妨采用KPI，进行数据化的客观考评。这样，即使存在人为因素的影响，也可以尽量减少。
2、制定针对岗位本身的考核指标、考核标准和考核权重。有了合适的方法，还需要设立针对岗位本身的考核指标，以及符合行业规律和企业特点的考核标准，否则，即使采用了合适的考核方法，指标不合理，标准不合理，同样没有办法准确衡量员工的绩效；
3、注重日常积累与事实认定。所有的考核，哪怕完全是数字化的，也满意摆脱人为因素的影响，因此，在日常工作中，做到日常过程的控制与事实的认定，就能够及时知晓各种指标进度与业绩，根据实际取得的业绩进行打分，对于考核的准确性，就比较容易把控了。
4、推行积极的绩效反馈机制，互相监督。绩效考评结果出来之后，及时的告诉当事员工，让员工适时了解领导对其绩效的评价，并且推行各种反馈机制，保证员工可以申诉或者申辩，从而用监督与约束机制，来减少领导对员工绩效评定的人为影响。
5、对绩效评估的持续跟进，不仅仅跟进绩效评价中出现的问题，也不断的跟进绩效评价人的技术和能力的提升，及时纠正错误，并且提供各种绩效评估的知识支持和技能支持，让绩效评估的参与者，能够尽量减少错误发生的可能性。
6、客观认识这种绩效评估的误差。只要是人在做，就可能出现一定的误差，在所难免。所以，如何把这些误差减到最小，是人力资源工作者应该思考的地方。
以上几个方面，就是我们目前在绩效考评过程中，比较注意的地方。每个岗位的工作都有其独特性，所以，采用同一个标准来衡量所有的岗位，显然不合理。只有从岗位本身出发，针对岗位进行考核，才能真正考核岗位人员的业绩。
至于部门间根据绩效评优，我们有两套操作方式，分别用于不同的评优。一套用于季度评优，一套用于年度评优。
季度评优呢，我们的做法是采用百分比提名、标准分数考核。百分比提名呢，就是根据部门人数，按照一定的百分比（我们自己设定15%）的比例，进行员工提名。人数多的部门（有一个部门50多人的），就多提名。人数少的部门（人数最少的部门就3人）就少提名。提名后，再根据个人绩效和团队绩效的标准分数（得分百分制）进行考核。我们规定，当期团队得分低于80分的，这个团队的所有人员一票否决（这跟我们的企业文化相关，我们倡导团队，而非个人）。在当期团队得分高于80分的基础上，个人得分低于85分的，一票否则。反之，我们就选优秀。
在这个评选中，我们最初是考评结束之后在做的。这样的负面影响呢，容易导致各部门每次提名都是从高分往低分，有些员工永远没有提名的机会，永远得不到关注。后来，我们变成在绩效周期开始的时候提名，绩效周期结束的时候，再评价。这样，就变成了只要提名的人，就想尽办法来完成业绩，也变成了一种促进。
年度评优呢，我们的做法是标准分数考核为基础，百分比提名，职能部门一票否决制。就是根据部门的考核分数（百分数），只要满足年度得分在85分以上的，都可以参加评选。然后根据百分比各部门提名（目前10%），提名之后，由公司的职能部门，根据这些人一年的表现（是否遵守公司规章制度、是否践行企业文化、是否乐意跨部门沟通与合作），进行评价。只要有一个职能部门不认可，这个人就不能失去了年度先进了。各职能部门都认可的，就是年度优秀了。


学习绩效考核必须由总经理主导：
案例分析：
   这家民营企业，由于管理者的风格不一样，绩效评定的分数就不一样，优秀的反而分数低，询问绩效评价中管理者风格不同、评价标准不同，如何做到公平、公正？部门人数差距较大，如何根据绩效进行评优？
   由此可见，这家公司还处于人治阶段，因为绩效评价的标准是因管理者的风格而定，管理者的风格其实就是个人喜好，“我说你行，不行也行；我说你不行，行也不行。”
   企业要步入规范化的轨道，必须实行法治，而标准化的绩效考核就是法治。
   按照案例中的描述，所谓的“管理者风格不同”，应该指的是各部门的负责人，一个公司应该只有一个“管理者风格”，要么是总裁，要么是总经理。每一个部门都有自己的管理风格，那岂不乱套！

   管理风格分享：
   董明珠：
   “跟着董明珠，格力不会输”。当我们很多企业都在为销售回款设计绩效考核而想破脑袋的时候，格力空调没有一分应收款，她创造了中国的营销神话，强悍与霸道是她的管理风格，这就是家电行业的“铁娘子”！
   周厚健：
   很多人评价海信集团，说正如他的名字一样厚道、稳健。他说：“海信文化的最大特点是各级干部员工不需要处理复杂的人际关系、不需要讨好领导、一切以工作为重，下级对领导最好的奖赏就是尽职尽责，领导对下级最好的奖赏就是公平公正。”
   张瑞敏：
   海尔为什么成功？海尔可以说是中国企业界的一面旗帜，很多管理专家都在研究海尔的管理模式，其实，海尔成功的关键是人力资源开发和企业文化建设相结合的成功。海尔是中国企业中故事最多的企业。
   张瑞敏说：“提出理念不算困难，让人认同一个新理念才是困难的。我常想‘圣经’为什么在西方深入人心？靠的是故事，一个个生动的故事。推广某个理念，讲故事是一种很好的方式。”
  《亮剑》：
   李云龙说过一句话：“一支部队的传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在！”
   李云龙不管带过的新一团还是独立团，不管他在不在，他的部队都是嗷嗷叫。

   卓越的企业都有其独特的管理风格，而这种管理风格你是学不来的。
   所以，我认为，一个企业里不可能会有两种管理风格的，更不存在每个部门都有自己的风格。

   绩效考核是什么？
   简单地说，就是怎样让员工把对的事做得又快又好。要发挥团队的力量，创造最大化的绩效，主管和员工必须要达成共识，制定可以量化的标准，什么是应该做的事。
   彼得.德鲁克问过三句话：“什么是你最想做的？”，“什么是你必须做的？”，“你现在正在做什么？”他还说：“关键的事，一次就要做对！该做的事，一次就要做好！”
   绩效考核要做到事前有目标有计划有标准、事中有检查有督促有沟通有改善、事后有考核、考核有奖惩，如果没有，就谈不上绩效考核。
   如何做到公平公正？
   全员参与，建立目标体系，公司总目标与部门分目标相呼应，要让大家知道目标、相信目标、承诺目标，“有本事你就大显身手！”，全体动员，激发创造力，员工就会主动为工作提出解决方案。
   制订计划和标准，标准要量化，不能量化的工作就不能制定标准，不能量化的工作就不能考核。有人会问，有些工作是说不清楚的，那说不清楚的工作你要怎样去要求他？所以，凡是考核的必须要量化，要可以制成表格进行检查的。有了目标、计划和标准，就能够转换成检查表，对照检查项目进行督促、沟通、改善，所有的检查都与目标、承诺、奖金或处罚等直接挂钩，公开透明，公平公正。
   绩效考核的最终目的就是要培养员工的超强执行力，把对的事情做得又快又好。
   举个例子：外科医生为病人做腹部手术，实习护士负责供应手术器具，当外科医生准备缝合伤口时，实习护士大声喊停：“我准备了12块纱布，现在却只拿到11块！”医生说：“不，我已全部拿出来了！”护士坚持不让医生缝合伤口，医生最后笑着从口袋拿出第12块纱布说：“你能够坚持勇敢地做对的事，到哪里都一定会成功！”
   如果我们每个人都能坚持勇敢地做对的事，还有什么做不好的呢？
   部门人数差距较大不是问题，根据公司的实际情况，你准备怎么管理，怎么管就怎么考核，公司需要什么就考核什么，你怎么管理员工，就怎样考核员工，考核就是管理，管理就得考核。最重要的是，绩效考核必须由总经理亲自主导才会达到最佳效果！



学习主观评分与客观算分：
每个管理者都有自己的风格，都不完全相同，管理风格按指挥性行为与支持性行为可分为四种，授权式、命令式、教练式和支持式。每种风格都有自己的特点，但公平、公正与管理风格无关，不管哪种风格都可以做到公平、公正！问题出在标准上，你的标准里主观因素太多，每个管理者都从自己的角度进行评价，自然差距很大。
    一、绩效目标
    在管理过程中，都是先有目标才能确定每个人的工作，没有目标的工作必然被忽视。用绩效来考核员工，同样也要先有目标，公司的管理层制定公司的总目标，进行有效分解，落实到每个部门、每个员工，管理者通过对下级设定的目标进行管理、考核、奖惩。目标的分解也是将压力转移的过程，每个人身上都有指标，都有压力，在指标的完成过程中，实现公司的使命，完成公司的任务。
    目标的制定过程要考虑各职能部门间的差异，同职能部门间任务量的分配，不同职能部门任务比例的平衡。
    二、绩效考评
    有了目标，就要有完成目标的方法，并且要对这个方法进行控制，不是不择手续的去完成任务，控制的人就是HR，控制的过程就是考核的过程，怎样控制？就是提供标准，让大家都按标准去做，然后检查大家是否达到标准，完成任务。
    举个例子：


    这样的考核看似有考核项目、考核标准，但靠的完全是管理者的喜好、风格，同样一个人，在不同人眼里，就会有不同的结果，很难做到公平、公正。
    再来看看下面这个例子：


    这样的标准就很明确，有明确的量化任务，有清晰的考核标准，你完成多少任务，就得多少绩效分值，不管谁完成这些任务都得这个分值，领取同样的奖金。
    这也是中西方文化的区别，绩效考核是从西方传入的，西方在考核时强调客观事实，考核得分通过计算得出。而在传到中国以后，就附加了很多中国国情，中庸、和谐、人情、面子，含蓄等等，人为的加进了很多主观因素，人为的评分。而我们又不能脱离这个社会环境，还要保证绩效考核不失去意义，所以就要控制主观因素所占的比例，个人意见，不要超过20%。
    三、管理风格的平衡
    不同的管理风格，有着不同的优点、缺点，企业在不同的时期，需要管理者的风格也不同，老板的风格、企业的文化，都决定着管理风格的趋向，当有些人的风格与公司总的方向偏离时，要及时跟进，提醒，但不能强制，用目标，用结果说话。


学习神采奕奕：
一、案例情况：
      1、民营企业，各部门人数差距大，管理者风格不一样。
      2、管理者风格不一样，对本部门人员打分时，有高有低。实际上低分数的人，平时工作表现比其它部门分数高的表现更优秀。
     3、怎样设置才能真正做到公平、公正？部门人数差距较林，又应该如何依据绩效进行评优呢？
 
二、案例分析
     1、案例中没有对部门进行说明，是相同性质的部门，部门人数设置不一样？还是不同性质部门，部门人数设置不一样？部门人数不同是什么原因形成的？部门人数的不同，带来那些工作表现上的不同？这些问题的梳理，有助于作者了解问题的原由。
     2、从案例中可以看出，绩效考评结果与管理者风格极大相关。这可能就是我们未来可以调整的关键因素。
 
三、通过执行指标"SMART"原则，确保绩效评价公平、公正
     人是理性，但也是感性的。通过作者的描述，我们已经清楚地了解到，管理者风格充分体现了他们各自的考核态度，如果将考核的公平、公正性交由领导者风格、态度来确定，的确是件难以想象的事情。所以我们必须重新审视我们原有绩效考核方案，调整我们的考核指标的客观性、可量化性，避免人为情感左右考核的事实屡屡发生。
       S是指绩效指标必须是具体的（Specific）；
       M是指 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）;
       A是指绩效指标必须是可以达到的（Attainable）;
       R是指绩效指标是要与其他指标具有一定的相关性(Relevant) ；
       T是指绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
      在一个考核周期内，截止期限是明确的，我将通过以下几个表述，灵活展现SMART如何使用。
      1、加强考核指标选取的有效性。考核指标的选取管理上有个通用标准，坚持想要什么样的工作成果，就要选取什么的指标作为绩效考核指标。这样可以最大程度保障选择的指标，能够充分表达单位要求。
      2、加强考核指标客观性。比如，不存在，评价工作态度时，可选项设为积极主动否，依据日常表现酌情打分（5分)。那基本上都得是管理者风格、态度打分了。比如，工作业绩分为优秀、良好、合格、不合格选项，那么，也成了感性打分了。不仅和管理者的风格态度有关，甚至和管理者打分当下，是否心情愉快，是否员工最近甚至当天的表现直接挂钩了。所以，我们必须加强指标客观性。比如工作业绩指标，针对销售人员，完成年初销售目标任务完成百分率，完成年初目标利润百分率，完成年初目标回款率；将这三项指标作为考核指标，肯定比“优秀、良好、合格、不合格”打分或打钩要来得科学得多。
     3、提高考核指标量化程度。我们在上例中，将销售人员的指标暂以“年初销售目标任务完成百分率、完成年初目标利润百分率、完成年初目标回款率”为例。在指标客观的基础上，加大量化，考评的公平、公正性，会向前再进一步。比如，三项指标百分率，加权平均百分率100%及以上者为标兵、90%以上者为优秀、80%-90%者良好、60%-80%者合格、60%以下者不合格。这样，我们能够清晰看到，指标客观化后，加上量化后的效果。
      4、加强考核指标的标准化。意味着，减少指标设立后产生的歧义。我们都知道，增加量化指标的比例是规避人为绩效的一种常用方式，但定性指标依然有价值。定量指标易标准准化，但定性指标标准化后，会对日常工作以及绩效考核工作带来莫大好处。以比较难以量化的指标，定性指标“工作态度积极”为例进行说明，工作态度表现打分标准如下：
       A工作态度表现
      1）工作布置后，在规定时间内完成，并能及时归整相关资料，并及时向领导反馈，寻求下一步指示（5分）；
       2）工作布置后，需要催促才能在规定时间内完成，归整相关资料，及时向领导反馈（4分）；
       3）工作布置后，再三催促才能在规定时间内完成，完成质量一般（3分）；
       4）工作布置后，再三催促也不能在规定时间完成，完成内容有出入（2分）；
       5）工作布置后，再三催促齷不能在规定时间完成，完成内容极少（1分）；
       6）工作布置后不能完成（0分）
       B工作态度频次：
       90%以上的工作表现在第一项者，5分；
       90%以上的工作在第二项者，4分；
       90%以上工作在第三项者，3分；依次类推。
      通过这两个标准，基本上就为不同风格的管理者，提供了可以依据的打分标准。会极大程度减少人为感性因素的影响。
      通过以上措施和原则的把握，你将在绩效考核中把握住了公平、公正。
 
四、部门人数差距大，如何评选优秀
      部门人数的差距，从文中无法明确了解，对于后面做出建议会有影响。并不清楚，人数的差距是由习惯、历史造成的？还是部门性质一样，人数不一样？还是部门性质不一样，人数也不一样？ 不能十分了解作者是指人数不同，是要暗指什么得不同。因此而产生的管理难度加大？还是业绩不同？
      1、不管怎么样，部门评优应该与部门工作性质、工作内容、存在价值挂钩、年初公司给各部门下过任务挂钩。 关键在于年初，你们对于每个部门是否提出了有针对性的部门绩效考核方案，根据各项得分，进行排名。职能管理部门与职能管理对比。一线部门与一线部门对比。按综合绩效考核得分由高向低排序即可。
     2、 不能十分了解作者是指人数不同，是要暗指什么的不同？是指因人数多寡而产生的管理难度加大？还是业绩不同？如果想指管理难度加大，可以人员管理项目上进行得分评比，每多一人多一分；或者，人均业绩每高一个百分点多一分。
     
     总之，绩效管理大有可为，但前提是我们必须清楚了解问题在哪里，你想要什么