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我是一个非科班出身的HR，现在已经工作有2年了，关于绩效这块还是很模糊我们 公司是做品牌服装折扣的连锁店，大概有100多家门店，主要集中在东北三省，销售 人员大概有600人左右，职员大概100人左右，月平均工资大概在2500-3500元左右。
以前，销售人员只是简单地通过销售业绩考核，没有进行定性考核；总部职员一 直都没有考核。现在公司要求全员参与，据我所知，考核工具有这几种 360/KPI/MBO/BSC，不知道用哪个效果会比较好。
请问大家，根据我们公司的情况，选择哪种绩效考核工具比较合适？
TMSEP战略绩效工具更适合！
(原创：杨子明）
“360/KPI/MBO/BSC，哪种绩效考核工具效果比较好呢？”
这个问题提的比较好，这个也是许多HR做绩效时应该考虑的问题！
我们现在就先做个比较：
• 360度考核：它顶多只是一个评价的工具，因为它完全违背了“谁管理、谁考核”的绩效管理基本原则和理念，让管理者无法施展自己的才能，简直就是“乱弹琴”！试想一下，如果每个月的绩效考核，你作为下级也要给你的上级打分，他的绩效薪资才能发放的话，他在给你布置任务的时候，是不是要考虑到你的情绪？他在你做错事的时候，要不要给予你批评呢？批评了后果会影响到你对他考核的结果，因此，你有错误他不会给你指出来，你的成长就会非常慢！从而，他就会尽量一团和气，你好我好大家好，看似一团和气，但却是温水煮青蛙，死都不知道怎么回事！
• 目标管理（MBO）：MBO强调指标选择的筛选标准，即以结果为导向。确实，绩效管理就要求目标管理，要用结果来说话，然后倒推寻找产生的原因。但这个也不能偏颇，结果都产生了，有时候后悔是来不及的！要知道，“过程好、结果一定好”，而“结果不好，过程一定是出问题了”，因此，应该对过程也应该进行控制，否则容易产生“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”的不择手段的恶性竞争态势；
• 关键绩效指标体系（KPI）：KPI强调找指标时的具体操作和要求，注重剥茧抽丝，找到问题的关键点，是目前最实用和最有价值的绩效考核方法，这个应该是这几个绩效工具里面的优选。但是这个KPI也有不尽完善的地方，即没有建立战略基础上的系统的分类标准，不清楚那个岗位或单位到底是设置哪些指标才是最重要的；
• 平衡计分卡（BSC）：BSC是强调分类的标准，并照顾到财务、客户、内部控制和学习成长等四个方面，其中，对应在“战略五行学说”的战略来讲，财务体现经济战略、客户体现市场战略，而内部控制和学习成长则是实现战略的过程控制手段，相当于PDCA中的D，而不是战略目标设置时应该做的P（即PLAN）。所以，BSC的提法本身理念就是混乱的，一会按横向分，一会按纵向分，让人不知所云。这也就是它“不服水土、难以落地”的主要原因。
以上几种方法，除360度考核不靠谱之外，对于绩效体系的建设都各有侧重，比如：
BSC解决的是从那几个方面去实现战略的问题，MBO和KPI则解决的是找哪类型指标和找什么性质指标的操作问题，都应该考虑、都不能舍弃！
因此，本人将以上工具组合起来，结合战略五行学说，提出一种“综合性绩效管理工具”---"TMSEP"：
毋容置疑，绩效管理就是为了实现企业战略目标才建立的过程控制体系，也就是说，绩效管理体系自身的绩效目标MBO就是实现企业战略！换句话说，一切脱离企业战略目标的任何绩效方法都是无效的、没有价值和意义的！
因此，采用什么样的方法才能达到最好的效果，必须先研究企业的战略！
“战略五行学说”认为：
企业战略分为科技战略(T)、装备战略(M)、市场战略(S)、经济战略(E)和品牌战略(P)五大战略（如图），而不同行业性质的公司所侧重的战略会有所不同，因而所引起的资源倾斜度也就不同，使所涉及的技术研发、装备投入、客户VIP分类服务、资金投入方向及人才引进和培养方向也就大有不同。
而对于你们的品牌折扣连锁店来讲，它属于纯贸易型企业，其市场战略(S)、经济战略(E)和品牌战略(P)就应该占主导，而科技战略(T)、装备战略(M)就应该比较弱。
因此，“TMSEP”（见图）帮助大家从战略层面确立了绩效管理的分类原则，并进过简单分析评价找出你们公司的绩效管理KPI指标设置重点----就是市场客户业务开发、资金运营财务管理及品牌形象推广。
在进行具体指标设置时，建议公司整体KPI指标应在3个范围内进行设置：
1、财务经济指标：
销售利润率
应收账款周转率
存货周转率
成本降低率
营业净利额
现金流量净额
销售增长率
2、市场客户指标：
市场占有率
客户增长率
客户回头率
货品交送货率
退货率
3、品牌建设指标：
客户满意度（这点容易被混淆为客户指标）
货品保修期限
货品返修率
宣传投入达成率
客户反馈回应率
媒体维护成本
危机公关次数及成功率
而指标落实到各个岗位时，就要注意以下几点：
1、不同职系工作职责任务不同，绩效指标侧重点就不同；
2、指标设置应尽可能量化：数量、质量、时间、成本。无法量化的应细化、流程化；
3、岗位职责不能直接考核，但它确实指标的来源；
4、关键指标不应超过8项；每项指标权重应在5%~50%；
5、表格应简单化、一纸化，易理解操作；
6、考核标准要合理、能计算、易操作；
7、考核结果要有自评、直接主管考评并签字；（不熟悉员工工作的人员不能考评，即360考评不合理、不能适用于绩效考评）；
8、考核目的是激励，绩效面谈为的是员工成长，目的和初衷不能忘记；
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