管理者要能够知人善任、选择人才要不拘一格

作者仙桃阿祥 2015-12-09 20:38 20317

内容来自 2015-12-16 打卡话题

　　我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人，最近集团正在进行年度人力盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键人才，并根据各单位的实际情况对关键人才进行规范管理，我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，更不知道怎么管理，这个问题比较深奥，请各位大咖帮忙出出主意。
　　请教各位，如何确定企业的关键人才？关键人才该如何管理？

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作为一家多元化的集团企业，对人才的定义肯定会有自己的标准，但作为集团下属的分公司，因实际情况也会出现和标准有抵触的地方，如何确定企业的关键人才，关键人才该如何管理，谈点个人建议供大家参考：

二八法则：

“二八法则”适用于方方面面，300人的企业，按二八法则就会有60名骨干分子，企业要抓好这60名骨干的管理，以带动300名员工，提高企业效率。但是关键人员和关键岗位不可能太多，在这60名中再次筛选20%，那就是12名左右。300人的企业，12名左右的关键人员就足够了。

有句俗话：“人多必闲、闲必生事。”在企业管理中，人才并不是越多越好，根据企业的实际情况，企业要控制一个最佳人才数量，实现人才的最佳配备，有利于节约成本，有利于管理，否则，就会人浮于事。

选择人才要不拘一格：

例1：一家皮革企业，富二代接班，按照他的理念和人才标准，辞退了一部分员工，其中有一名只有小学文化的师傅，一年以后，这家企业因产品质量不好，连续几个月亏损，他父亲要他赶紧请回那位小学文化的师傅，结果，人家早就被同行高薪聘请了。这位师傅虽文化不高，但经验丰富，闭上眼睛用手摸就知道是什么毛皮的原材料，凭手感就能知道产品质量的好坏。

例2：有一位汽车厂的老师傅，没有文凭，也没有职称，但就是有一手绝活，公路上跑的汽车，他只要听发动机的声音，就能诊断哪里出了毛病，退休以后，很多修理厂家出高薪返聘他任技术顾问。

例3：有一业务员，在公司吊儿郎当，不遵守纪律，不按时上班，老板也不管他，每年底还总是拿大奖，很多人不服气，但也拿他没办法，因为公司50%的业务是他拉来的，而且就只有这一笔，他当然不用上班了。原因就只有一个，那个大客户因一次偶然相遇在一起喝酒，认定他是铁哥们，只要他在这家公司，那笔大业务就交给他们公司做，要是他离开，订单就取消。老板当然不敢得罪他了。

我觉得选人才标准太多反而会束缚我们的手脚，我个人认为：人才就是合适的人在适当的位置上做出最大的效益。上面的三个例子，如果离开了那个公司那个行业，他会起不到任何作用，但给他合适的岗位，他就是奇才，可以决定企业的生死。

管理者要能够知人善任：

企业中有些关键岗位的普通员工也是人才，小员工也能创造大效益，要做到人尽其才，就要能够知人善任，还要敢于对关键人才委以重任。

举一个例子：陈佳，武汉天龙黄鹤楼酒业有限公司总经理。因为有陈佳，才有黄鹤楼酒。她被誉为酒业“霸王花”，原在泸州老窖酒厂工作，后来被武汉诚聘，才造就了如今的黄鹤楼酒上市。

再举一例：有一家连锁企业，要在南方开辟市场，在企业的关键人物中选拔得力人才，这是一个非常重要的职位和机遇，很多人都想去。其中有一名年轻人的管理能力和对市场的掌控能力都非常优秀，于是，老板就找他谈话，希望他能担当这一重任并在管理层会议上通报了这一决定。年轻人立即着手对南方市场进行详细调查，经过十多天的努力，一份详细的分析报告递交给了老板。后来，老板担心年轻人资历不足，改变主意让另一位老板的亲戚担任。年轻人非常失望，于是选择了离职，跟他一起走的还有十多名比较重要的员工。结果，老板的计划没有开始实施，而一年后，年轻人和那十多名员工一起在南方自己开了公司，而且发展不错。老板怎样后悔都已经晚了。

对关键的优秀人才委以重任，和企业同舟共济才是最好的管理！