推荐成功推进任职资格项目的7个核心要点

作者刘建华china... 更新于：2015-12-16 16:12 5043

“任职资格好看不好做”，累了半天,启动、划分专业、写标准、组织评审，但最终会发现结果和想象的还是有很大差距，部分经理会不满意、员工也不理解，HR觉得很辛苦，要如何能够保证任职资格项目的成功实施？总结了自己超过13年操作和研究任职资格项目的经验，分享给大家：

第一条首次任职资格评审结果很难和薪酬直接挂钩

“利用评审结果调薪”是绝大多数HR操作任职资格项目的初衷，而事实上如果完全按照任职资格等级评审结果调薪会有很大问题，特别是首次评审，因为标准具有超前性（一般都是写完标准就要评价，而评价的内容往往是过去一年的文档，之前未明确要求过），因此评审的结果往往分数会很低，如果严格按照这个调薪，势必会带来员工的不满意和高流失率。

到底依据什么调薪？总结下来，员工个人能力是一方面，还需要考量很多因素，比如上年度业绩，如果这个人能力不错，按要求都做了，但结果一塌糊涂，到底要不要调薪就是一个挑战；还需要考量市场的薪酬状况，行业是普涨的，还是稳定的，不同行业因为当年度人才市场的供求关系薪酬的调整幅度不同；

因此，任职资格结果是内部调薪的一个重要依据，但不是充要条件。那有些人会说：如果不是充要的，那我为什么要做？不是充要的，但是必要的，任职资格标准是衡量员工贡献的一把尺子，一是衡量员工对公司的贡献，二是可以通过结果看出每个人的专业能力的不同。

第二条获得副总/总监支持是核心

首次做任职资格评审一定会有很多争议，写标准、评审打分、结果和薪酬如何挂钩，一方面HR需要很专业，能够有效指导到部门，但同时还需要各个业务条线的副总/总监给予强力支持。

做任职资格最大的意义是理顺了员工的职业发展通道，明确了各个等级的标准，并通过持续的评审来检视员工的不足，通过年复一年的坚持，打造一支职业化的队伍。这点在项目开始前HR就要和各个副总沟通好，得到明确切实的支持。对于不支持的部门，建议放一放在做，否则很难得到好的结果。

第三条对员工而言，要解决是按照实际水平还是按照期望能力进行评价

很多人纠结于结果，特别是第一次评审，很多员工并未从个人的真正专业能力来进行评价，而是觉得我应该赚多少钱的角度来评价，假设一个员工的工作内容和专业能力只能达到二级，但其发现三级的工资恰恰是自己期望的，于是其会按照三级的标准予以申请。而事实上，他并没有按照这个等级的工作内容进行操作，评审中很多证据并不充分，结果自然而知，而如果再评审一次的话，可想而知将要付出双倍的评审时间。

这时候，HR经理和业务部门经理，还有副总的作用尤其明显，需要对员工的真正工作内容和专业能力进行评价，引导员工按照实际工作内容对应的等级标准进行评价。

第四条杜绝经理放水

经理放水会体现在三个方面，一是在写标准的时候，要放松条件；二是在审核员工申报等级时，会放任员工申报高等级；三是评审时打分过于宽松。经理放水是一个很正常的心理，自己的团队要凭的高点，这样好和老板去申请涨薪，给员工一个交代。

而事实上，经理放水带来最大的恶果是给自己的管理留下来一个巨大隐患，这个员工的实际水平就是二级，结果给评了三级，那么这个员工就会认为自己目前的工作就是三级的；这个员工的实际水平是二级初等，结果给评了二级高等，那么这个员工就会认为自己目前的工作已经超级完美；后续经理再安排新的工作，提出新的要求时往往会很难，员工满意度=收益-期望值，当你的评级过高时，会带来员工的高期望值，从而会降低员工的满意度。而如果不想降低期望值，只有一个增加收益，给员工一个虚高的工资，结果无法保证内部公平。

第五条写好标准是关键

任职资格最核心的就是行为标准，无论评审还是指引员工职业发展都需要高质量的标准予以支撑，因此精确开发标准是核心，需要做到以下几个要点：

选择优秀经理/标杆员工（三级以上）作为开发主体由专业讲师指导标准开发，确定框架及内容格式要求公司副总作为标准的主评审严格控制注重标准的牵引性

一家公司的行为标准不是只管一年，需要支撑公司长期发展，5年/10年，这就需要标准开发要有相当的高度和前瞻性，标准定的太高员工感觉受打击，标准定的太低很容易就到达天花板，因此“度”的掌握是关键。

第六条打造好的标准需要五年/十年的不断总结/应用

一方面标准是开发、是编写出来的，但更多的则是不断的总结和归纳，就像华为的任职资格标准，从98年开始到现在已经经历了十几年的发展，优秀的标准需要不断沉淀、萃取业务流程，需要花大量的精力不断去总结，去应用。

对于任职资格行为标准评审，更是需要不断坚持，评审过程一是评价的过程，二则是学习的过程，特别是对于员工而言，更是如此。如果只是第一年热闹，而第二年、第三年不去坚持的话，任职资格很难在一家公司扎下根来，也很难发挥其功效，为什么别的公司做的好，因为他们足够认真！

第七条仅仅一个任职资格项目无法解决公司的HR问题

任何一家公司的HR问题都是系统的问题，从组织设计、员工职业发展、招聘、核心人才培养、薪酬激励等各个方面都需要强化，不断夯实基础，任职资格只是其中的一个子项目，所起到的作用是有限的，而如果解决一家公司，或者一个部门的人力资源问题，则需要进行有效组合。

优秀的HR不仅仅知道某一个项目怎么操作，更重要的是要掌握在什么时间做哪些项目是最合适的。

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【作者简介】

刘建华，HR Bar人力资源学院院长。毕业后从行政助理做起，工作8个月升职为HRM，6年万人集团HRD，08年创建HR Bar人力资源学院，重新构建HR价值链、组织职位、任职资格、OKR绩效管理等各个模块，原创了超过100门HR实战微课，为国内外超过300家公司提供过咨询/培训服务，培训学员超过5万人，在人力资源、运营管理、互联网+等领域内具有较深的造诣。

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全部评论(5) 我参与的评论

5楼燕回

老师，咨询一个问题。我公司为创业公司，16年成立，母公司为大型集团公司，管理规范，规则明确。目前公司的CEO管理风格也偏向于大型集团公司管理风格，讲逻辑讲标准，人力资源管理均参照母公司的路子。目前已经建立了绩效体系、薪酬体系、任职资格体系，现状是框架都有了，并已经在执行。在人头编制预算等管控上，基本是把控名额、基本要求和框架，其他细部要求均放权给各部门，比如任职资格标准和评定都放给部门处理。现在碰到的问题就是，部门管理者和副总放水，情形与您文中第四条完全一致，且部门希望通过此举来调高薪酬。事实上，我们的薪酬经多方比对是很有竞争力的。请教这种情形，如何与部门管理者和副总沟通？

2017-02-04 11:26:12 回复赞(0)

4楼七姑娘的鱼

刘老师支持你

2016-01-05 14:19:41 回复赞(0)

3楼遥远的康桥

任职资格真的有那么必须吗？如果团队本身都没有能力制定比较客观的评价标准，那么其实启动任职资格是非常不合适的。

2015-12-17 15:03:22 回复赞(0)

2楼花儿妈妈

任职资格只是HR体系的一部分，最多解决的是职能分工，职业权责，任职资格方面对应的问题，任职资格提供对应的标准，具体来讲，与薪酬挂钩的更多是职业评估与绩效评估，任职资格分级提供对应的标尺，这个标尺有一些维度，在某些程度上可以量华，在更多的程度上是无法量化的，任职资格体系解决职能分工的问题，但真实与薪酬对挂的，可能是职位评估体系、绩效评体系体现得更多一些！

2015-12-16 18:50:10 回复赞(1)