善待员工，永不凑合

作者杭州刘子建 2015-12-15 14:27 1009

内容来自 2015-12-15 打卡话题

　　我是一家小公司的HRM，所在公司大概有80多人，职位虽然是行政人事经理，但却只有1个下属--前台。平时很多事情都要管，也没有特别专业的模块，一般都是老板指哪打哪。
　　最近，工程部有一个工程师要离职，我找他沟通过很多次，希望他能留下了，但其实这个人的工作能力有限，只是因为如果这个人走了，一时半会很难找到合适的人替代，所以，应该算是不得已而留之。类似这种情况已经出现过几次了，老板也清楚目前的情况，但是又苦于公司没有自己的人才梯队，所以有时对于个别岗位，只能凑合着用了。
　　我想请教各位牛人的是，小公司的人才梯队建设应该怎么做？

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我，经历过类似的情况。

     这个话题至少有四个方面的问题，而核心恰恰不是人才梯队建设。
     首先，作为公司的HRM，对于自身的定位和岗位职责都未曾定义清楚，何谈整个公司的内部管理分工安排？HRM在很多企业里只有名而无实。公司HRM的职责是盘活公司人才资源，采用科学合理的人力资源管理理论、方法、工具激励提升公司人才资源。很多事情都要管，是分工不明确、职能不清晰，没有从公司管理框架上去找问题，去寻找解决问题的根本方法。没有特别专业的模块，是工作没有方向，对人力资源管理工作在不同的企业、不同的阶段、不同的时期没有清晰的认知和判断，眉毛胡子一把抓。老板指哪打哪，是工作没有专业能力，作为HRM应当有自己的专业能力对老板的决策有分析判断能力，并能够抓住老板的目的，使用人力资源管理方法实现老板的目的，而不是敷浅地理解一个单一的指令。所以作为HRM，自己要搞清楚自己要做什么，在什么时候首先做什么，用什么方法和途径实现公司的目标。
    其次，工程部有一个工程师要离职，作为HRM找他沟通过很多次，那么他的直接上级干嘛去了呢？这个HRM完全超越了自己的职责范围，做了太多的琐事，而又没有效果。作为HRM应该跟他的直接上级沟通过很多次才是正道。他的直接上级对这个人如何评价？这个人为什么要离职？是否可能挽留？挽留需要用什么方法？是什么时候知道这个人要离职？离职后对工作有什么影响？这个人对公司业务的关键作用到底在哪里？没有这个人短期有什么替代方案长期又如何？内部晋升有没有？外部人才怎么进来？薪资福利待遇如何设计？如何作激励？这些问题才是作为一个HRM应该搞清楚的，并思考解决办法，给到用人部门和公司方案和意见，而不是立马搬开椅子，老子亲自来谈。盲目而且毫无准备，把人力资源最后面谈的关键作用给丧失了。
    再次，这个人的工作能力有限，一时半会找不到合适的人替代，类似情况已经出现过几次了。这个HRM是真没有解决问题的能力，如果是第一次让你毫无准备还情有可原，出现过几次了，还没有作准备，是死不知悔改。人家已经释放过几次信号我要离职了，你老人家都不相信，你老人家还无动于衷。从这个HRM的表述来看，公司对这个人的评价并不太高，这名员工离职的原因并没有那么简单，从上到下，都没有对这个员工重视，因为认为能力不行，凑合着用。你以为员工是傻的吗？你把我凑合着用，我就在你这凑合着过呗，有看得起我的地方，老子立马拍屁股走人。难怪人家要走。所谓能力不行，有分析哪些能力不行吗？是影响工作的关键能力吗？可以用什么方法作提升？内部外部有机会帮助他提升吗？所有员工都缺这些能力吗？要做培训吗？要做外部交流学习吗？要增加工作范围吗？这些问题搞清楚，找到对应的解决办法，这个人能力不就上来了，何至于出现几次要离职，不离职又不管人家了。没有发展，没有提升，没有未来，谁能在一家公司待得下去呢？所谓的不得已而留之是不动脑子的推辞。
    最后，关于对于个别岗位只能凑合着用的观念害死人，人力资源管理者对每一个在企业的内部员工都应当一视同仁，要么你就请他离开这个团队，凑合着用是管理者的无能。凑合着用，一对公司不负责任，二对员工不负责任，不适合的人在不适合的岗位上产生不了应有的岗位价值和贡献，对企业来说是资源浪费；不合适的岗位用不合适的人才担当，对员工来说是折磨，是深渊。长期下去，内部效能下降，员工激情丧失，工作氛围压抑，因为企业和员工都是被逼无奈的。另外对于岗位要有合适的评价方法，达到怎样的程度是不能容忍的，是必须切除的毒瘤。
    以上是对这个话题的几点意见，关于人才梯队建设的问题其实不论大公司小公司都是一样的道理，并没有小公司的区别，只是你面对的员工基数不一样，具体的实施方法上有差异而已，无外乎定义人才、定义人才素质能力、定义人才素质能力提升途径、定义人才发展通道等，要与招聘、培训、薪酬、绩效等传统模块关联在一起。

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