长风逐日史立华说：
第一个问题：这个员工，因为什么问题？想让您pass掉他？
你这么问，就是看老板能不能推心置腹的和你谈这个问题，你可以说，我这么问题，其实是怎么思考的，我本身对资质就不懂，即便我认真学，想达到他那个程度，也是需要时间的，如果他本身有问题，您不会让他做这么长的时间，如果他问题不大，我们只需要协助他，就可以改善这个问题，所以，这个问题一定是他没有注意到或者不乐意改正的，但是您很关注的，如果我达到了你想要的结果，哪天保不齐我出现了他的问题，您也会这么对我的，所以我要搞清楚，到底是为了什么，让你有这样的想法。
老板会怎么说呢？他会扯一些看似合理的理由，你只需要皱着眉头听着就行，他自己很难自圆其说的。以前我的老板让我调查一个人，没说理由，我就这么问的，他想了想，还是把真实的理由告诉我了，因为其他的理由是没法说服我的。
当然老板也可以说，你就按照我说的办就行。但确实很少有老板这么干，如果老板想让你为他效力，就会为你树立一个你认可的高大价值观，然后要被你处理的那个人，是严重和你价值观相冲突的。老板连这个都不说，你还是离开吧。一个连搞人都不行的老板，是不值得跟随的。
第二个问题，如果我搞定了他，那我以后的工作是一直干资质工作？还是回到行政人事这块？
如果老板顿了一下，或者说的云里雾罩的，或者说了一会，马上就把话题转到pass掉那个人的事情上，说明他根本就没想这个问题，用你就是排雷的，
这时候，聪明的老板会马上意识到，你已经警觉他会把你干掉，所以答案一般回到行政人事这块，然后和你大谈自己对这块工作的重视程度，你就要顺着他话，询问具体的措施，他没有准备的。所以答案一般会很笼统，如果他以前就想过如何搞好行政和人事，那他的一些思路，你是能够识别出来的。
第三个问题：我介入的程度是什么？
这个是必须明确的，老板很清楚，你的警觉一点没少，如果和你说，你一个月要了解的程度很深，那他的用意就太明显了，你可能会直接走掉，所以他不得不说的简单一些，但这个结果，至少保证了你努力不至于白费，但如果他确实说的很深，那不是他想pass掉那个人，而是他对你的工作能力不满，想让你离开，你这个时候，就不要纠结介入这个事情了。
无论你是否具备这个能力，用上面三个问题，至少你能感觉到你有没有后路，你是想当时拜拜，还是想赌一把，我都支持你，因为我们要通过这件事，让自己变得不一样。
那你的介入计划应该是怎样的呢
第一步：各部门开展工作分析，在例会上宣布，我们强化人事行政工作，首先要建立岗位职责一类的，所以工作分析是必须的，然后做出来计划表。把这个岗位放在前面一点，但不要一上来就是他。
第二步：要针对人事工作出台一些新政策。比如考勤等，煞有介事的开展。
第三步：每个部门建立各岗位流程说明，你要出一个模板，各部门按照样式填，填不好的，你要去现场指导，或者开会培训。
第四步：找兄弟单位，老板其实认识很多同行，就和咱们人力资源一样，或者自己找朋友，或者直接找资质审批单位，实在不行就花钱呗，先搞懂基本流程。
第五步：进入工作分析，你和他先说，工作分析其实是个很轻松的活，一个是问询，就是了解大概的工作内容，你已经写了流程说明，但我没看懂，我也不想耽误你时间，你一边工作，我就一边用流程对照着看。如果他外出，你也去。没办法，这项工作就这么烦人。上一步搞懂基本流程，就是为这一步做准备，你会迅速抓住这些工作的重点。
对于警觉性很高，他排斥你的时候，你要学会的就是脸皮厚，以前的同事介入不畅，更多的是人家不乐意趟这个浑水，这个人对老板的用意很清楚，但你不要退缩，直接给对方压力，他会了解到老板决心。就会产生变化，比如诉苦这种行为，是在压力大的时候体现出来，你可以和他聊一下，到底问题产生在哪里？你可以不把我当朋友，我做这件事，也做好了被老板当炮灰的想法，所以做就是锻炼，工作丢了无所谓。但你呢，不解决这个问题，老板还会换一个人来。
第六步：这个不要写在你的计划中，你要让这个人纠正老板认为的错误，如果这个人不纠正，那你就好老板进言，整个工作没什么难度，招个人经历一段时间就行了。用人的风险越大，处理得就得越快。
第七步：和老板说，一个月的介入时间，我无法承诺您，您觉得无法接受，我现在就离开。老板会问到底多长时间，你就说不好说，反正计划在那了，老板人认可的话，实施的人，除了你就没人了，他再招还得需要时间。所以，他就不会强调时间。
我的点评
先了解老板真实意图，是想对行政人事岗位和资质管理岗位进行合并，还是想接楼主之手pass资质岗位原职工；对于新入职楼主工作量少的问题，也可以侧面了解，究竟是老板对于行政人事岗位的不重视，还是对于你工作能力的不满意，或者仅仅是借行政人事岗位招你，其实是想让你接替资质管理岗。 如果自己决定留下，可以通过建立公司各岗位职责侧面了解资质岗工作内容；再与资质岗职工直接谈话，了解他对于目前工作看法。
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