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目前我们公司招聘流程没有问题，关键问题还是出在用人部门身上，思路不转变，认为营业额不好看，目标完不成，关键在于一是配备的人太少：我们的编制都是通过数据测算出来的，而且会略有浮动；二是新招员工不稳定：我们招聘进来的每一个人都是经过严格筛选，几轮面试的，甚至还要总经理亲自见，但是到了用人部门就不怎么珍惜啦，新员工该有的关怀无，职业指导很少，把管理的老思维用在90后身上，甚至认为人很好招，你不干，总有人干；三是不会计算用人成本：培养一名新员工，所付出的远远是每月发放的工资，还包括一日三餐的伙食费、住宿费、各种保险费用、各种过节福利等。
现如今，人力资源部门在收到招聘申请后，我们都是先与用人部门沟通此岗位是否有增加人员的必要，从销售数据、以及各项费用支出，站在用人部门角度来写上，再通过以下方案来解决：1、个别岗位是厂方要求配置，但若是真的严格按照厂方岗位来定的话，根本负担不起这么多人的费用，绝对是入不敷出，更别说盈利了，因此建议个别岗位兼职；2、由于新公司业务量太少，有的岗位工作量甚少，可以由一个人兼职2-3个岗位，在工资里面给予一定补助；3、销售类岗位可以适当多配上1-3个替补人员，用于优胜劣汰，但这部分人属于编制外人员，没有底薪。4、有的部门总是说新入职的员工能力不足以胜任该工作，因此需要再招。我们都是建议在试用期内如果不适合，就全部劝退，重新招聘，另外在选聘上，建议一定要人岗匹配，宁缺毋滥。5、加强对中层管理人员如何提高管理能力的培训。
以上方法虽然对症下药，起到了一定作用，却不明显，用人部门的观念陈旧，很难改变，没有走出去，就没有引进来。公司几乎没有空降的管理人员，绝大部分是从一般员工培养起来，管理思维一脉相承，已经固化，很难有多少新观念；公司中层管理人员人数在250人左右，素质参差不齐，单靠培训很难起到显著效果。
目前对于人力资源部门来说，招聘压力不大，一方面是求职应聘的人多，二是用人部门会协助，三是是否任用主要取决于与用人部门，四是只要是人才，我们会推荐到不同的岗位尝试，直至找到更为适合的岗位。在整个招聘过程中，从招聘需求、计划到筛选简历、面试，用人部门都是参与的，在遇到任用决策犹豫时，我们会从客观角度给予意见。
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