企业文化分三层：表层、中层及核心层。表层说穿了就是形象文化，比如员工的精神面貌；中层说穿了就是制度文化；核心层说穿了就是精神文化、价值观文化。各位在外面摆摊招工，不管你源于愿意，其实都在展现企业的文化，而且是全方位地将企业文化展现出来。你们的形象举止、宣传资料、摊位可以说展现的是表层的企业文化，你们项应聘人员解释公司制度、招工政策等展现的是中层的企业制度文化，与求职者交谈，你们的判断、你们对求职者的态度展现的则是企业的核心文化。
如果一件事，确实因为其他人或其他部门造成了不利影响，我们不仅需要提出这个问题，而且需要提出相应的事实及数据。这样才有说服力，才能促使他们真正去改善，否则别人会认为我们是在推卸责任。作为人资部的人员，很多工作是在说服别人后才开展的，要说服老板，说服一线主管、说服员工，我们要掌握说服别人的技巧和方法，否则事情就难以推行，如果能说服对方，很多时候，就可以达到事办功倍的效果。
对于一些比较难招的岗位，提炼关键岗位的胜任要求，采用内部培养、内部招聘的方式来满足。既然外面没有合适的人，我们就自己培养，通过内部人员来满足，减少对招工的影响。
培训工作人资部发挥的价值。如果没有相对应的制度、激励措施、考核要求，各部门当然不愿意培训人，在座的应该也没有人愿意义务去教一个人吧。如果培养人是他的职责、核心考核指标或奖励依据，想一想，大家会不会去做这件事呢？如果培养人的结果，对于主管来讲不是被替代或边缘化，想一想，大家会不会去做这件事呢？如果培养出来的人，公司有相应的制度约束能让受训者干上一段时间，大家会不会积极性更高点呢？动机决定行为，人资部如果了解行为背后的动机或者去创造或激发大家做某件事情的动机，是不是一件特别有价值的事情。 我们真的知道如何去创造价值吗？
职位要求不明确，面试及录用决策缓慢影响招工。职位要求不明确，我们可以规范职务说明书及定期维护更新制度，可以找职位主管及同事面谈，确认真实的职务需求，我们可以从主管不录用的原因中找到真实的需求是什么？决策缓慢我们可以用制度要求，我们可以跟催，我们可以要求改善。
提困难，提要求时，如果能提出充分的事实说明，有多少人因为没有专车接送导致人员流失了，哪家公司打了广告招工情况得到了较大改善，相信公司一定会满足大家的合理要求。
不合理的制度影响招工。将制度影响公司招工的事实及数据提供出来，然后一一对这些制度进行相应的修正，有些制度或许不能改，但能不能找到解释这些制度的正面理由。比如规定储备干部必须干满三个月，有的可能一直单调枯燥的工位上，你能不能向大学生解释，这样做的原因不仅是让大家熟悉岗位技能，最重要的是让大家学会站在一个员工的角度来感受公司的管理，站在一个员工的角度来感受基层员工真实的想法。这样有利于他们日后成为管理者时，能更好的进行管理。
不可以改变的原因不要去纠结，只会浪费时间。半可以改变的，做好事实记录及数据汇总工作，通过沟通及时汇报，尽可能地要求改善，不能改善的尽可能找到正面的解释理由。对于可以完全改变的原因才是我们要重点关注与改善的。
招工宣传信息的发布是招聘工作的开始，我们要确认的内容有：招工宣传内容讲清楚公司的要求了吗？讲清楚面试的流程了吗？讲清楚公司的地址了吗？讲清楚公司的优势了吗？有没有法律风险？给求职人员的感观如何？信息传递的途径好不好、传递的速度快不快、传递的范围广不广？公司的目标员工在哪里。。。。。
招聘者具备良好的招聘观念，比如外出招工，你认同公司的管理吗？你认同公司的文化吗？你能找出公司至少五个以上的优点吗？你热爱公司吗？如果连这些都做不到，你怎么可能招得到人，你讲的再漂亮，你的肢体语言一定会出卖你。
大家对招聘的职位相关内容真的清楚吗？岗位需求、工作环境、薪资、晋升空间真的清楚吗？这个职位在市场上的薪资水平、供需情况，你真的清楚吗？招聘的方法真的掌握了吗？如何面试不同职位的人员，如何筛选出合适的人员，如何找到你想找的那个人？
在可控的企业绩效里，19%取决于HR人才的素质。企业的竞争，说到底是人才的竞争，人力资源管理的所有工作都是服务、服务于如何为企业创造和保持人才竞争优势。如何吸引到合适的人才，如何筛选合适的人才，如何培养、建立各层级、各梯队人才，如何激发人才潜力，如何让人才尽职尽责，如何留住人才，如何为人才做好后勤保障服务，让他们愿意长期为公司持续创造价值。人力资源管理还在建立良好的企业形象、文化、知识管理等方面发挥着重要作用，这些都对提升企业竞争力有直接或间接的作用。
人力资源管理者应该在以下几方面有所要求或关注。
首先是职业化程度。包括职业道德修养，职业化专业能力、职业化行为标准几个方面。职业化专业能力是指其应该熟知人力资源管理活动的专业知识、方法、工具、技巧及结合企业的实际情况运用并发挥应有作用的能力。职业化行为标准，主要是你的想法、语言及行为符不符合你在企业中应扮演的角色。
其次，人力资源管理者应懂人性。与人相关的工作，知道喜欢什么？厌恶什么？需要什么？适合什么样的沟通方式？如何管理别人，如何服务别人？不懂人性就会制订出不符合人性的制度，也会说出没有人性的话，做出没有人性的事，影响员工的积极性，消弱凝聚力，让人才流失，企业受损。
第三，应懂企业，企业战略是什么？企业发展的沿革，企业文化，企业所处的阶段，企业的产品优势，企业的作业流程，企业的客户，企业当前最大的困难，企业各层级人员水平、素质、思想、行为等等。
第四，应懂管理。必须具备管理相关的知识与技能，与各级管理者打交道，承担选拔、培育、激励各级管理者的责任，如果自身在管理方面很差，如何去筛选及培育别人。
第五，应懂社会。人存在与社会，上到国家政策、法律法规，下到各地风俗习惯都是人力资源管理者应该了解及关注的。例如熟知当前经济形势甚至物价的变化对我们前瞻性地制定人力资源政策有很大的帮助。
进入新的岗位工作，前期靠上层的额支持才能推动，后期靠实力来赢得大家的认同。不直接上来就培训，可以利用原有会议，在管理干部都参加的情况下，延长半小时即可。
然后给总经理邮件，说明参会用意。会议按原议程进行，听每一个人发言并观察每一个人的肢体动作，基本上判断出每个人的大致情况，然后在笔记本上记下我对他们的第一印象及认识。职业习惯：会记下某人在我心中的第一印象，然后观察其言行，验证我的最初判断，这也是提升识人能力的一种方法。
在接触了人资部人员、企业高层各部门负责人后，还通过公司的报表、参加相关活动及去现场调研了解公司的中基层主管及一线人员的情况，人力资源管理先从人力资源的了解开始，不了解人力资源的情况推行任何政策、措施都可能失败。
如果只有领导有压力，员工感受不到压力，那么工作肯定做不好，因为执行者是员工。
看到谁闲就安排谁工作，大家就会没事装忙。碰到谁就安排谁工作，大家就会离你很远。自己都忘记跟进结果，大家就会将你的话当做耳边风。因为你自己都想不来的工作，一定不重要，安排不重要的事情给别人，别人的感觉是你认为他也不重要。领导，领导，重在带领和引导。首先是方向上不能错，方向上错了，大家的工作就失去了意义。其次是行为的引导，让大家正确的做事。只有事情对了，方法也对了，事情才可能有一个正确的结果。
所谓先固话后优化，要严惩不按流程作业的行为。因为流程使我们作业的标准程序，如果严格按流程作业，得不到我们要的结果，我们可以检查流程是否有问题。如果有流程不依，出了问题，我们就搞不清楚到底是流程不对还是执行者的问题了。
要让管理简单化，首先要让大家的行为标准化，养成按流程做事的习惯。
员工按工作性质一般分为三层，执行层、管理层、决策层。执行层必须按流程执行，管理层督促执行层按流程执行并及时收集、整理、汇报执行过程中的问题，向上级提供流程更改建议。决策层可以根据具体情况对流程进行相应的调整及变更。执行不下去，先看管理层。没有督促执行层按流程做事，看见了不去教育，不去纠正，不去处罚，久而久之，执行层养成了不按流程操作的问题，管理层不闻不问，不向上反映或虽然反映了但不跟进结果有或根本没有能力说服上级，只好自行决定或任由下属更改流程，导致执行变样。
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