神采奕奕2014说：
案例比较复杂，而且破坏力非常强大，但这件事情，明显不是HR一已之力可以搞定的。想当初，主人公提醒老板都不好使，何况今天，全权负责公司销售工作有了去意，而且原因有可能是老板最初承诺没有兑现。
这个案例的描述让人不由得想起以前学过杜甫的一首诗：
挽弓当挽强，用箭当用长。
射人先射马，擒贼先擒王。
杀人亦有限，列国自有疆。
苟能制侵陵，岂在多杀伤！
这首诗给人的启示很多：
1、发挥优势擅用长项；
2、先解决主要矛盾和抓关键，打掉敌方敌军主力，擒拿对方首领使对方一盘散沙溃不成军；
3、不能只会打打杀杀，要有防范设计，避免侵略发生。
所以，作为HR要能全方位思考好对策，抓住关键是重点，而这件事情的两个重点，要想制止营销总监带团队离职，必须控制的一个重点就是营销总监。二是要想将这事情办成，另一个需要管理的重点就是老板。把这两个“王”抓住，我们就抓住了解决这件事情的两个要点。
一、充分准备
HR虽然了解情况不够明晰，但应有个大致的判断。沟通是必然的，所以在与各方沟通前，必须做些准备。
1、就销售部及销售总监的工作做绩效评估与考核。２０１３年度、2014年度以及销售主管的2015年度的销售方面的重要考核指标要做一个统计：年度销售收入、年度销售收入增长率、年度回款额度、年度回款率、年度销售利润、客户满意度等，以及销售部员工能力提升与内部管理建设。进行这项工作的准备，一是三个年度业绩盘点，是为看出变化的规律，销售总监的工作可与以往的数据做些对比，更能公正、客观评价销售总监的工作，二是通过销售指标看整体业绩态势，三是根据销售人员工作能力提升与内部管理建设看销售总监管理团队的能力与效果。
2、重新审视考核方案的兑现条款。着重看一下营销总监的考核与兑现条款。这是处理问题的一个关键点。很可能老板与销售总监在这个利益条款上的理解与处理存在分歧。
3、了解销售部成员对销售部及销售总监的看法。
4、了解销售总监离职的原因。 要想解决问题，必须对症下药，所以找到病因是关键。
5、了解老板的想法与意图。 知道老板的意图，我们人力资源作为职能参谋，才好开展工作，而且很多工作还需要老板同意和支持才行。就象前期，HR提示营销总监培植自己的势力，可能会带业威胁，老板并没采取。掌握老板的意图，并提供行之有效的方案才是可行的。
二、解决方案
经过初步沟通以及条款、数据确认后，我们基本上就有一个判断。这时候再来制订方案。
1、挽留销售总监
与销售总监面谈：
针对前期了解情况，对销售总监工作做出客观评价，帮助销售总监认识到，目前存在歧议，是前期方案、条款中考虑不足造成的，希望销售总监能够理解HR的失误，削弱销售总监与老板之间的对抗性。为销售总监与老板之间的相互妥达成一致协创造有利的平台。
2、内部人才盘点，寻找备用候选人
一年前这位销售总监的到来，也就意味着有前任销售离职，作为HR要能知道前因后果，要不，明年你又在为销售总监的离职在做重复性工作。所以，我们一定要搞清楚，销售总监离职的机制上、政策上、制度上的原因是什么？这样我们才好有的放矢地解决好问题。通过这几年的销售工作，公司内部是否能有人担当销售总监的职位，如果不能担当，能担当销售经理的人选是否具备。我们从今天开始，为稳定队伍，必须培养后备销售总监人才。
3、准备销售总监的招聘
事情总要做好两手准备，如果销售总监挽留不成功，备选人才又没有合适的，我们必须将这个问题与前两个问题一并准备。因为销售总监的招聘并非一日可成。所以，我们还是要做好销售总监的前期预招聘工作。
4、改变老板的观念
前期HR给老板做过提醒没起作用。所以借此机会，做好与老板的沟通工作，说服老板做出些改变，认同相关管理方案或政策、制度的出台；这是最重要的一个“王”，如果不能把这个王拿下，HR以后还得不断面临今天的局面。
5、修改制订新的销售总监与销售部目标管理考核方案
“苟能制侵陵，岂在多杀伤！”，所以不能总是不停地炒销售总监或被销售总监炒，我们还是要规范我们的管理漏洞，这样，我们才能实现销售稳定增长，减少HR每年总在面谈、总在招聘的死循环。
6、创造老板与销售总监融洽沟通的环境
作为HR，就是要将一些尴尬的问题提前解决好，为两位决定公司命运的老板与销售总监创造一个和谐的沟通环境。帮助挽留的成功。
总之，要想解决好这个事情，就是要能抓住问题的两个关键人物，要有能力做好沟通挽留工作。当然，HR不仅要有风险防范意识，还要提供风险防范措施方案供老板选择，并能及时完成管理机制的修补完善工作。
当然，如果老板就是想用“铁打的营盘流水的兵”这招，即采用优厚招聘待遇吸引人才加入，只想用一年，不想支付高额奖励，迫使销售总监们自动离职走人，那就意味着HR在与老板的工作中，沟通、判断就太不到位了，没能准确了解老板的想法与考虑。
我的点评
案例比较复杂，而且破坏力非常强大，但这件事情，明显不是HR一已之力可以搞定的。想当初，主人公提醒老板都不好使，何况今天，全权负责公司销售工作有了去意，而且原因有可能是老板最初承诺没有兑现。
这个案例的描述让人不由得想起以前学过杜甫的一首诗：
挽弓当挽强，用箭当用长。
射人先射马，擒贼先擒王。
杀人亦有限，列国自有疆。
苟能制侵陵，岂在多杀伤！
这首诗给人的启示很多：
1、发挥优势擅用长项；
2、先解决主要矛盾和抓关键，打掉敌方敌军主力，擒拿对方首领使对方一盘散沙溃不成军；
3、不能只会打打杀杀，要有防范设计，避免侵略发生。
所以，作为HR要能全方位思考好对策，抓住关键是重点，而这件事情的两个重点，要想制止营销总监带团队离职，必须控制的一个重点就是营销总监。二是要想将这事情办成，另一个需要管理的重点就是老板。把这两个“王”抓住，我们就抓住了解决这件事情的两个要点。
一、充分准备
HR虽然了解情况不够明晰，但应有个大致的判断。沟通是必然的，所以在与各方沟通前，必须做些准备。
1、就销售部及销售总监的工作做绩效评估与考核。２０１３年度、2014年度以及销售主管的2015年度的销售方面的重要考核指标要做一个统计：年度销售收入、年度销售收入增长率、年度回款额度、年度回款率、年度销售利润、客户满意度等，以及销售部员工能力提升与内部管理建设。进行这项工作的准备，一是三个年度业绩盘点，是为看出变化的规律，销售总监的工作可与以往的数据做些对比，更能公正、客观评价销售总监的工作，二是通过销售指标看整体业绩态势，三是根据销售人员工作能力提升与内部管理建设看销售总监管理团队的能力与效果。
2、重新审视考核方案的兑现条款。着重看一下营销总监的考核与兑现条款。这是处理问题的一个关键点。很可能老板与销售总监在这个利益条款上的理解与处理存在分歧。
3、了解销售部成员对销售部及销售总监的看法。
4、了解销售总监离职的原因。 要想解决问题，必须对症下药，所以找到病因是关键。
5、了解老板的想法与意图。 知道老板的意图，我们人力资源作为职能参谋，才好开展工作，而且很多工作还需要老板同意和支持才行。就象前期，HR提示营销总监培植自己的势力，可能会带业威胁，老板并没采取。掌握老板的意图，并提供行之有效的方案才是可行的。
二、解决方案
经过初步沟通以及条款、数据确认后，我们基本上就有一个判断。这时候再来制订方案。
1、挽留销售总监
与销售总监面谈：
针对前期了解情况，对销售总监工作做出客观评价，帮助销售总监认识到，目前存在歧议，是前期方案、条款中考虑不足造成的，希望销售总监能够理解HR的失误，削弱销售总监与老板之间的对抗性。为销售总监与老板之间的相互妥达成一致协创造有利的平台。
2、内部人才盘点，寻找备用候选人
一年前这位销售总监的到来，也就意味着有前任销售离职，作为HR要能知道前因后果，要不，明年你又在为销售总监的离职在做重复性工作。所以，我们一定要搞清楚，销售总监离职的机制上、政策上、制度上的原因是什么？这样我们才好有的放矢地解决好问题。通过这几年的销售工作，公司内部是否能有人担当销售总监的职位，如果不能担当，能担当销售经理的人选是否具备。我们从今天开始，为稳定队伍，必须培养后备销售总监人才。
3、准备销售总监的招聘
事情总要做好两手准备，如果销售总监挽留不成功，备选人才又没有合适的，我们必须将这个问题与前两个问题一并准备。因为销售总监的招聘并非一日可成。所以，我们还是要做好销售总监的前期预招聘工作。
4、改变老板的观念
前期HR给老板做过提醒没起作用。所以借此机会，做好与老板的沟通工作，说服老板做出些改变，认同相关管理方案或政策、制度的出台；这是最重要的一个“王”，如果不能把这个王拿下，HR以后还得不断面临今天的局面。
5、修改制订新的销售总监与销售部目标管理考核方案
“苟能制侵陵，岂在多杀伤！”，所以不能总是不停地炒销售总监或被销售总监炒，我们还是要规范我们的管理漏洞，这样，我们才能实现销售稳定增长，减少HR每年总在面谈、总在招聘的死循环。
6、创造老板与销售总监融洽沟通的环境
作为HR，就是要将一些尴尬的问题提前解决好，为两位决定公司命运的老板与销售总监创造一个和谐的沟通环境。帮助挽留的成功。
总之，要想解决好这个事情，就是要能抓住问题的两个关键人物，要有能力做好沟通挽留工作。当然，HR不仅要有风险防范意识，还要提供风险防范措施方案供老板选择，并能及时完成管理机制的修补完善工作。
当然，如果老板就是想用“铁打的营盘流水的兵”这招，即采用优厚招聘待遇吸引人才加入，只想用一年，不想支付高额奖励，迫使销售总监们自动离职走人，那就意味着HR在与老板的工作中，沟通、判断就太不到位了，没能准确了解老板的想法与考虑。
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9 位牛人参与
不多2023
Alice王老师
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