推荐 脑洞大开——企业如何瘦身

      进入2014年，全球经济放缓，中国经济也迎来了GDP的“低谷时代”。进入2015年，中国经济开始启动转型工程，劳动密集型产业和钢铁工业、制造业面临市场萎缩、人工成本升高的寒冬。伴随着经济放缓和产业转型的阵痛，如何维持企业资本平衡以及提升企业经营效率成为众多中国制造型企业和劳动密集型企业的中心话题，GDP保八口号也被随即提出。

      大环境不好！似乎这句话可以被评为本年度最流行的一句话了。工厂倒闭、企业裁员、国企央企带头降薪，一个个实在的案例都在印证这句话的真实性。进入2015年,钢铁、房地产和机械制造业也不再像2008年和2009年那时红火，时至今日，国家的四万亿投资基本已被市场消化殆尽。

       这一切是笔者的所观所感，也是事实。

       面对这种事实，其原因是多方面的，比如国际经济普遍放缓、中国人力资源开始步入老龄化、政府主导的基础建设投资过剩等等。笔者认为，更为主要的原因是产业结构转型。中国从第一个五年计划到改革开放初期的30年间完成了从农业国向工业国的转变，改革开放的30年完成了从计划经济向市场经济的转变，同时完成了完善工业体系的铺垫工程。因此，在下一个30年，中国将名正言顺的从粗放型制造业向集约型制造业转变，从第二产业主导向第三产业主导转变。这一切变化都要求中国的企业走高效化、创新化、集约化、精密化的发展道路。

       从这个大背景出发，作为人力资源工作者并从人力资源管理的角度出发，结合企业运营与人力资源管理的配合关系，笔者要从宏观概念上谈的是什么是企业瘦身，以及企业如何瘦身。

一、       什么是企业瘦身？

       笔者认为任何企业都可以采用“瘦身”这个词，无论他是制造行业或是服务行业，无论他是传统行业或是新兴行业，无论他是技术密集型企业或是劳动密集型企业。因为在笔者看来，瘦身包含了多种含义：

       第一，瘦身意味着人员的精简。过去的粗放型经济是建立在人力资源成本绝对低廉的前提下的，但进入到市场经济时代自由贸易逐步放开，市场调节机制从政府主导逐步转向市场主导，同时随着生产力的快速提高，也导致了物价水平逐步攀升。因此，中国市场的劳动力低成本已经从绝对低廉向相对低廉（与国外市场及CPI对比）转变，更主要的是，关键技术人才、管理人才、稀缺人才更是从相对低廉向高价值转变。综上所述，从企业人力资源成本角度考虑，通过提高人才附加价值的渠道削减人力需求的绝对值是人力资源战略工作者必须去考虑的问题。

       第二，瘦身意味着业务外包。业务外包始于制造业，始于上世纪60、70年代，至今他依然适用于制造业，同时也适用于其他多种行业。企业正是应该通过一定的可行性分析将企业中附加值较低的工作通过外包形式降低自身的成本消耗。当然，这种外包也可以包括企业内部的非技术性支持岗位的工作（如财务、行政、后勤、人事等）。企业正式需要通过外包使自身资源能够集中投入于核心业务当中，以换取更大的附加价值和剩余价值。

       第三，瘦身意味着组织优化。经典管理理论描述了传统管理模式的效率输出情况，他是这样描述的：一个个体的人的工作效能一般只能发挥到其全部能力的70%而无法更多，一个系统组织下的人的效能会被提高，但至多不会超过80%。对于这些数字我们无需深究，但其至少给我们一个信号，就是效率发挥不完全。人力资源工作正是希望通过组织优化来提高组织整体效率，降低组织内耗。这种优化也是多方面的，包括了更顺畅的交流机制和流转程序、通过信息系统提高工作效率、采用高科技生产设备减少必要劳动时间、建立完善的调节监督机制减少不必要的内耗等等。

       第四，瘦身意味着产业升级。也许这个内容太过广泛，超出了人力资源范畴，那么我们可以换成人才梯队建设的说法。为什么要说产业升级呢？因为产业升级是一个大方向，是企业长期发展的必由路径，也是企业获取更高附加值产品的唯一方法，因此这是人才梯队建设的根本出发点，人才梯队建设正是要为产业升级奠定人力资源基础。再说人才梯队建设，他正是为了减少企业从外部获取稀缺人才所需成本，以及减少人才涌入造成的阶段性动荡而出现的。通过人才梯队建设，企业可以有目的、有节奏的为企业发展从内部输送人才，这些人才的成本更低廉，同时他们比外部进入的人员更适应企业的变化和情况，所以以产业升级为目的的人才梯队建设也将为企业瘦身做出莫大贡献。

       第五，瘦身意味着更完善的绩效管理。绩效管理是早已在中国企业中开展的工作，但遗憾的是这项工作在绝大多数企业中仍然处于初级阶段，其主要表现就是绩效管理体系不健全、绩效考核流于形式、绩效激励没有根本性作用。这些结果不能完全归因于中国企业管理者能力不足，关键还在于对绩效的需求不足。在以往的粗放经济时代，我们不需要过分强调绩效就能够获得预期的结果，其原因就在于市场广阔、成本低廉、产品附加值不高。进入新时期，这些情况都变了，市场竞争更激烈、物料成本和人工成本不断攀升、客户体验要求更高，这些都要求企业在有限资源的前提下发挥更大的效用，因此，一个实实在在的绩效管理将成为解决问题的关键。

       笔者在此列数了五种对“瘦身”的看法，这当然不是全部，也应该有更多种可能。

二、       企业如何瘦身？

       因为我们是人力资源工作者，所以我们需要站在人力资源的角度考虑这个问题，即人力资源可以为企业瘦身做些什么。那么我们首先开始盘点人力资源工作的方向性内容。

       1. 人力资源规划。包括组织架构设计、工作分析与设计、人力资源战略规划等；

       2. 招聘与配置。包括人力资源需求诊断、人力资源配置方案设计等；

       3. 薪酬与福利。包括薪酬体系设计等；

       4. 培训与开发。包括人力资源建设与知识管理等；

       5. 绩效管理。包括绩效体系设计与实施等；

       6. 员工关系管理。包括企业法律制度体系建设、劳资关系管理等。

       在以上内容中，笔者仅选取了认为与“瘦身”相关的内容进行罗列，仅此这些，也能够说明人力资源管理可以在企业瘦身这件工作上有很多作为。

       具体而言，人力资源部门在瘦身工作上应该被提升到企业战略合作伙伴的高度，当然，很多人也会认为无论何时人力资源都应该在这个高度上，但事实往往并非如此。

       好的，继续我们现在的话题。

       人力资源部门应该被清楚的告知企业未来的战略和财务状况，这是一切工作的起始。与此同时，人力资源部门应该参与到企业战略布置的工作当中，这个战略包括了企业未来的走向、对市场变化的应对策略、企业规模的增长预期和增长方式、人力资源成本投入。在这个过程中，人力资源部门应该提出相应的人力资源规划方案，这个方案至少包括了人力资源层次、数量、架构配置、获取渠道、管理模式等等，这些内容将成为影响企业战略实现的关键因素。当然无论是企业战略还是人力资源方案，其中心内容都应该是前面提到的高效化、创新化、集约化、精密化。

       在下一个阶段，人力资源的主要工作是选择一个或多个计划实施改变工作，这个计划可能是裁员，也可能是深化绩效改革，亦或是优化组织流程。无论是何种计划，在实施过程中都应该保证平稳过渡，因为苏联的休克式疗法已经告诉我们，一蹴而就的损失是巨大的。在过渡过程中，时刻观察员工的心理变化和工作情况变化是至关重要的，我们需要在这个过程中了解计划是否有效，以及员工是否接受改变，同时，我们还要在这个过程中细化计划的方案，使其时时刻刻适应当下。此外，系统的培训工作是改变的关键步骤，因为我们无法将企业人员大换血，所以必须注重原有人员的改变。当然，因为培训的作用是同化意识和补充技能，所以他无法从根本成为改变企业状态的动力。改变企业状态的根本动力在于欲望，决定性的欲望在于员工，因此，一套科学的激励体系是保证改变方案顺利实施的关键中的关键。这个激励体系就是薪酬体系和绩效体系，进一步讲则是以绩效体系为支撑的薪酬体系。

       在深化改革的过程中必定会触碰一部分人的利益，这个利益是广义的，也许是既得经济利益，也许是对原来环境的适应感，也许是对变革的不确定性的恐慌，亦或是裁员。因此，建立一整套完备的制度体系并拥有良好的劳动协调机制将成为变革的重要保障。在此，笔者要说的是，所谓完备的制度体系和良好的劳动协调机制不是指对企业的单向保护，而是要创造协调的劳资关系，既保障企业利益，也保障劳动者利益，更能避免矛盾发生，以及在出现矛盾时起到润滑作用。

       综上所述，我们简单说明了企业瘦身过程中人力资源部门的工作内容，以及瘦身过程中人力资源部门的工作重点。

       最后笔者还需补充的是，“瘦身”的根本不是“减轻体重”，而是使企业的“线条”、“肌肉”、“脂肪”、“身高”达到一个尽量完美的比例，从人力资源角度而言，这个比例就是人员低冗余、组织运转高效、良性的内外部人才供给以及灵活准确的人力资源规划定位和调整。