员工离职，HR要负多少责任？

HR应该扮演的角色方面分析一下：
    根据HR完善体系“压铸模型”，专业的人力资源管理人员应担任的角色为：
    l 、“导航员”：企业文化的倡导者和推进者
    企业文化以人为本、用人传导，因此，员工的理念导向和工作思维方法的形成，需要专业的人力资源管理人员从“头”开始，逐步教育和深入影响。所以，协助公司高管层厘清公司的价值理念、使命愿景，甚至战略目标，并将它们通过一系列的制度体系予以落地，是HR作为企业文化的“导航员”应尽的本分，当然这也是挑战最大、价值最大的一项工作。
    2、“总工程师”：人才使用平台的总设计者
    如果把企业比作一艘舰船，经初始投资人及管理者的多年精心打造，已经不经意间发展成为了“联合舰队”中的一艘“航空母舰”，而人力资源系统则正是在这个硬件基础上配置的“软件系统”，特别需要专业化的人员来设计各个运行程序和规则，建立人才运行的“Windows操作平台”，才能使这个“航母”具有最强的作战能力。从这个角度上来说，HR就应是这套软件系统的“总工程师”，对于各个管理模块的设计要凸显自己的专业性、科学性、合理性和人文关怀。
    3、“工头”：人才使用过程中的监督管理者
    从某种意义上来讲，专业的人力资源管理者是为维护企业利益而聘用的特殊员工，经常会被派到一线去监督管理员工的工作甚至生活，是一个明显的“双面人”角色。所以，从这个意义上来看，称HR为“工头”并不为过，HR也要认清自己这一角色，并从内心愿意去承担并做好这个角色所赋予的职责。
    4、“和事佬”：人才使用过程劳资关系的维护者
    专业的人力资源管理者又是企业投资人与员工之间的桥梁，需要像“和事佬”那样极力维护好双方的相互依存关系，并推进劳资关系的和谐发展。当然，做“和事佬”并非无原则地“和稀泥”，而是要在坚持原则的前提下，向员工传达和解释公司的管理理念、政策和要求，向管理层反馈员工的意愿与需求，将有可能会导致企业与员工之间产生误会、矛盾甚至纠纷的任何苗头都尽量消灭在充分的沟通中，使企业与个人的意愿达成一致，使双方的目标趋于一致。
    5、“信访工作者”：人才使用信息的反馈者
    在人才使用与开发的过程中，每个方案的实施，相当于“压铸制造”的每个动作，必然会产生这样那样的意见和抱怨，其中也会出现许多好的建议和设想，因此，需要专业的人力资源工作者及时将这些信息进行统计分析上报，以逐步修正“模具”，制造出更加适合于企业发展的特有人才盈利模式。所以，从这个角度来讲，人力资源部就像政府部门的“信访局”，而HR也就应当理所当然地承担起员工的接待信访工作。

136离职定律是网络上流行的关于企业员工离职规律的总结，即入职阶段的员工离职原因的总结与分析。
1、入职1个月：离职与HR关系较大
入职前，员工对企业的了解仅止步于网络上的信息查询以及HR的介绍，进入公司以后，才有切身的体会，才会对企业有一个真正的认识。这一时段他们离职的原因大多是面试人员没有将组织的真实发展状况和他即将面临的工作任务、环境告诉他，换句话说，这一时段离职与HR关系最大。
2、入职3个月：离职与直接上级关系较大
这个时间段，多数员工基本都度过了试用期，对企业以及自己所在的部门也有了一定的了解，这段时间，员工接触最多的就是同部门人员，受部门主管直接管辖。这一时段离职最主要的原因为部门主管，没有给予员工关注，及时发现问题。
3、入职6个月：离职与企业文化关系较大
员工入职接近6个月，跟部门同事基本能打成一片，对企业文化也有了一定的感受，这个时候，开始衡量字节价值观与现在的企业文化是否契合。这一阶段离职的主要原因在于企业文化与员工个人价值观的冲突。
136离职定律，说起来也是有一定的道理，它既可以用来分析离职原因，以总结经验，持续改进，亦可以作为我们追究责任的依据。
所以，楼主所说的离职责任，我建议，以员工的离职时间划分，入职一月左右而离职的是HR的原因，具体说是招聘负责人的责任，入职三月左右离职的，是部门原因，责任主要归给部门主管，入职6月以上离职的，就是企业自身的原因了，跟入职6月以上人员的离职率以及离职原因，企业要从自身找原因，根据实际情况做出调整。
基于以上离职原因，除了追究责任，企业最应该做的还是降低离职率，根据136离职定律，有以下建议供企业采纳。
1、招聘环节把好关，具体事实要告知。
招聘环节，HR除了确认候选人的个人信息以外，还要将企业的现状、经营模式、未来发展方向等如实告知候选人，毕竟面试是一个双向选择的过程，面对一个满意的候选人，因为自己的信息隐瞒造成的员工入职不久后离职，对双方都是一个损失，除了招聘成本、新员工培训成本等外，还有时间成本，而这恰恰是我们最宝贵的。
2、入职环节把好关，员工引导要做好。
新员工入职，除了做入职登记、收取员工基本资料以供备案、员工办公必备物品的准备以外，HR万万不能忽略的便是企业各项规章制度的介绍，这是员工对本企业文化的一个初步的了解。
3、新员工入职，领导关怀必不可少。
作为部门负责人，有新员工入职，一定要有一次面谈，要让新员工对自己未来的工作内容、工作方向、环境氛围有一个基本的了解。除此之外，新员工工作遇到疑难问题，要及时给予提携，授之以办事方法。
不管是作为HR还是作为部门主管，我们来企业工作，是为了解决问题，更是为了预防问题的发生，而不是去计较问题到底归责于谁。

分析&建议
谈到离职管理，这是很多企业逐步开始重视的领域。首先网上流行的136离职定律我们可以先学习一下，然后我们普及一下如何进行离职分析，最后，即便是作为一名负责招聘的HR，离职分析这些工作轮不到你来做，那么在招聘这个本职内，我们依然是可以有所为的。因此，我的分析就从这三个方面来开展：
1、先学习一下“136离职定律”及其理念
确实，员工离职原因有很多种，136离职定律相信大家都不陌生。该定律具体内容如下：
员工离职时的服务期限与离职原因的关联：
入职1个月：离职与HR关系较大
入职3个月：离职原因与直接上级关系较大
入职6个月：离职原因与企业文化关系较大
入职1年：离职原因与职业晋升关系较大
入职3年：离职原因与发展平台关系较大
入职6年：员工离职的可能性很小
具体每个阶段背后的说明，我这里因篇幅关系就不作过多的展开，大家需要学习的话百度一下就能找到不少结果。其实，稍微学习一下136离职定律的内容之后，我们可以明白这个定律是对离职原因的一个通用性归纳。当然，这就好比是一个指导线，帮助我们更快地锁定分析方向，不代表完全的可能性。
所以，员工离职问题不局限于HR部门，这确实是一个事实。但是，同样从上面来看，有不少原因（企业文化、职业晋升机制、发展平台等）却与HR离不开关系。
2、进行离职原因分析
如果说将离职率直接扣在HR部门追究责任不甚合理，那么如果HR对员工离职不引起足够的重视，就得负起应有的责任了。
首先，对于员工离职，HR不能“人云亦云”。有很多HR说，员工离职原因，不是都在离职申请表或者辞职报告上写着的吗？如果是这样，那就大错特错了。我们都知道，中国人或者说很多人都有含蓄的特点，即便是有很直接的理由，但反映在最终的书面上，很有可能变成一种“官方语言”，而我们的管理价值则是从这种“官方语言”转化为实际语言的能力。怎么做？离职面谈和分析！
对于离职员工，HR应当进行离职分析：
（1）先进行离职面谈（如果公司流动性十分巨大，那么可以锁定核心员工进行面谈），收集员工离职原因。——离职面谈也是有方法的，作为HR来说，需要赢得员工的认可与信任，通过一些中立、和蔼的语言来激发员工的共鸣，这样你才能获取更深层次的信息。
（2）归纳员工离职的深层原因。虽然员工表述的原因有多种多样，但这些原因可能最终归结为直接上级、企业文化、职业晋升、发展平台等问题。
（3）根据这些问题思考对应的解决办法。
（4）根据问题的严重程度考虑推进力度。
很多HR经常在工作中抱怨自己反映的问题领导不接纳。而我觉得，汇报工作不是简单的问题罗列，而是需要经过深思熟虑的。在汇报工作中，我们不仅要有依据、有数据，更需要契合领导当前关注的重点问题。
依据、数据哪里来？上面的离职分析就是其中之一，我们要学会分析思维，并且带着这种思维从日常的琐碎工作中收集数据为己用（发通知收集数据不是不可以，但是会造成很多额外工作）。
领导当前关注的重点在哪里？领导的每次讲话、领导近期问的多的问题、理解公司的战略……
虽然马云的总结很精辟，要么钱给少了，要么心委屈了。但是，我们作为管理者来说，这个总结是不具备可操作性的。只有进行了充分的分析，我们才会知道造成员工离职的原因到底在哪里，问题到底在什么地方，将来怎么改进。
3、如何看待分给自己的离职率指标
诚然，作为HR部门来说，本身可以考核的KPI就不是很多，当你给很多一线部门下达了这样那样的指标（甚至有不少是BSC体系），总不可能给自己就下2-3个指标吧？更进一步来说，即便是员工离职的原因有多种多样，跟用人部门息息相关，但是这些问题中却有不少与HR脱不了关系，对此，我们要正确对待这个指标：
（1）员工离职与招聘HR的直接关系：首先你一定要充分理解招聘需求。招聘需求不能简单地理解为用人部门填写的需求表，更要注重一些潜在的匹配性（诸如年龄结构、性别结构、管理风格适应性、候选人职业发展需求等）。如果说在人岗匹配上发生了问题，导致员工离职，那么作为招聘的HR的确无法推脱。
（2）员工离职与直线经理有关：那么到底是直线经理有问题，还是员工有问题，还是他们的沟通有问题？HR在选择经理人选的时候，有没有考虑过候选人的团队管理能力、沟通协调能力？后续有没有给这些新晋经理安排对应的领导力培训，以确保其管理的有效性？甚至于当管理者培训后仍无法胜任的时候，是否需要进行必要的岗位调整？——对于负责招聘的HR来说，你在候选人的时候有无考虑过其直线经理的管理风格？（对于一个经常语言不能收发自如、容易情绪化的领导来说，你找一个公主型的女员工做他下属，显然是极具风险的；直线经理想要一个机灵点的，那么你在找候选人的时候，即便是这个人经验再好，若反映木纳，那你就只能忍痛了）
（3）员工离职与企业文化有关：很多企业的文化建设都是HR部门负责的，如何更好地推动企业文化建设，如何让企业文化更贴合企业，如何帮助员工理解企业文化？——对于负责招聘的HR来说，你自己是否充分理解企业文化，你是否准确地将企业文化及其特点阐述给候选人，你是否确保候选人与企业文化的匹配性是比较高的？
（4）员工离职与平台、晋升有关：员工的职业发展规划是HR部门的重要工作之一，给德才兼备的员工足够的晋升机会也是HR在职位体系设计中要考虑的重点之一。——对于负责招聘的HR来说，同样你需要了解公司的发展平台与晋升机制，并且确保他们能够接受当前这种模式。
（5）其他员工关系的相关：新员工入职以后，作为招聘的HR有没有进行足够的引导？甚至于，有没有与新员工做定期的沟通，了解其融入团队的情况？有时候，新员工对于将其招聘入公司的HR是有一种信任感的，有些问题由你来出面往往可能得到更接近真实的答案。对于用人部门来说，你有没有定期跟踪你分配给他们的员工的情况？特别是哪些表现不如人意的，作为招聘的HR是否有必要介入进行跟踪谈话等等。同时，你也需要定期总结你的招聘匹配情况，从中看出问题并改进，使招聘工作更为有效。
综上来看，虽然这指标表面上来看HR部门不能完全掌控，但是我相信很多情况下我们是可以做一些什么来改善的。
曾经有一位前辈说过：绩效管理的目的不是为了给你发工资有个理由，而是去帮助你发现问题、解决问题进而改进管理。
同样的，面对这种离职率指标，即便是有其不合理性，但我们仍可以从中找到我们可以合理体现价值并提高成绩的地方（正向理解“上有政策，下有对策”的含义^_^）。
至于最终你尽力了，公司仍然不能给你一个合理的交代，那到时候我们再衡量，大不了我们也成为离职原因分析的其中之一好了。但我相信，只有你工作做好了，你该有的价值体现了，你才能有足够的底气去择木而栖，不是么？

三、总结
1、网上流行的136离职定律，我们可以学习一下，其中我们不难发现，有不少原因虽然HR不是直接掌控的，但间接来说都不能摘干净关系。
2、员工离职到底是为何？与HR关联几何？并非无迹可寻。我们可以通过离职面谈、离职原因分析等方式，寻找工作的切入点。
3、即便是面对离职率考核，我们也应当以积极的态度去面对，从自身的工作中反省和提高，从而使事情往好的方向发展。

不管怎样企业招聘员工的重要不言而喻，它需要用有火眼金睛似地挑选到优秀、实用的人才到企业任职，然而，在招聘中有时也会不如人意，甚至招聘到不合理的人。因此，在企业中适当考虑手离职率来考核人力资源的管理者（指招聘专员等）有一定必要性，会促使管理者更加做好人力资源；当然这应该正确把握相关尺度。具体我的设想是：
    一、设定招聘者考核指数
    1、招聘是企业生产的前提，尽管各企业都会根据自己实际情况确定招聘工作岗位的考核内容这无可厚非，且必须有恰当的考核尺度、内容。
    2、要根据企业招聘难度、招聘数量、招聘素质、每年离职率等具体的要求情况来设定，这样也有利于考核指数合理地设定。
    3、虽然可以设定指数来规范、促进招聘专员的招聘效果，但这指数不应该考虑过高，其目的以满足企业的生产需要为前提，否则就失去使用的意义。
    二、 考虑部门的配合因素
    1、不能仅仅将离职率因素强加给招聘专员，有时也需要充分考虑部门方面的因素，不能一味给某个岗位或个人，而不考虑部门的共同承担责任啊。
    2、考虑在部门承担前提下，再一一将相关的考核指标分配给某个岗位，让人力资源部门的管理者共同分担责任。
    3、各职能部门或生产车间也应该承担很大部分直接管理责任（它们才是员工的直接管理者责任者），必须承担更多的管理责任，一旦员工离职这责任会更重。
    三、不断反思企业的做法
    1、一个企业文化氛围是否合理、融洽、规范，这是企业招聘中非常重要的内容或因素；同时制定的相关管理制度是否合理也是需要反思的。
    2、在制定招聘专员绩效考核内容时要充分考虑到各种原因和应该承担的责任（是直接责任还是间接责任），让考核更具有合理性、规范性和针对性。
    3、要不断培训招聘专员（专业知识、综合素质），让他们能够更好地运用各种能力招聘到更好员工这才是真谛；如果过分地用离职率来考核招聘专员确实很牵强，甚至没必要。
    总之，企业用离职率来控制招聘专员，招聘招聘专员是否应该承担更多的员工离职责任一事是值得商榷，不管此考核制度是否合理，都应该分清是非，遵循公正、合理的原则来实施，否则一切是空谈！ 

盖洛普说过，75%的员工离职是离开他们的主管而非公司。从这个观点看，员工离职似乎与hr关联不大，但，实事果真如此吗？这就是我们要的结果吗？划分责任又怎样，该离职的已经离职，损失已经无可挽回。
    对于离职原因，有“心委屈了，钱没给够”的直接；有“世界那么大，我想去看看”的任性；但具体离职原因还是绕不开待遇、发展、直接上司和文化四个方面。
    “232离职定律”对离职责任做了阶段性的划分。
    第一个“2”即两周
    员工到公司两周就辞职不干了，百分之九十九是招聘的责任！现在招聘有多难？谁做谁知道。言过其实或避重就轻是招聘的惯用策略，终于来公司了，却发现与应聘时的介绍完全不同。这时候是离职还是继续观望，很难选择吗？
    第二个“3”是三个月试用期
    员工在试用期之内就辞职，原因有多种可能：
    1、招聘人员的许诺迟迟不能兑现。如到岗后的职位、参加培训、享有的福利等，一个月一个月的过去了，却一个都没有发生，对公司失去了耐心和信任，离职成为最好的选择。
    2、招聘人员言过其实的后遗症。如描述的企业文化如何融洽，然而3个月下来，他对公司的企业文化有了真实的体会，发现完全不是一回事。员工会重新思考，很少选择再等待或适应下去。
    3、上司的作用。再好的公司，如果你面对一个不合拍的上司，“要么忍”，“要么滚”，是现实的无奈。忍无可忍，无须再忍，离职将是最好的解脱。
    最后一个“2”是两年
    员工在一个公司做了两年，说明他对公司有了基本的认可。然而2年后，他还在原地踏步，没有任何突破、升职或者工作轮换机会。如果是你，你会选择留下来吗？
   从上面的分析，我们可以看出，将员工离职率作为招聘专员的考核指标之一，还是很有必要的。这可以在一定程度上避免招聘专员思维单一性。招聘就是招聘，其他统统与我无关，这样的指导思想，还谈什么配合？
   作为招聘专员，如果目光只盯着招聘，一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗，在其招聘时，很容易出现不实、偏差甚至欺骗等不良现象。与其划分离职的责任，不如将招聘与离职结合起来。
   我们必须意识到资源的有限性。我们发布的岗位，投递量不是无限大，甚至有很多无效投递。如果一个招聘专员，只是努力的电话邀请、面试复试……这样的招聘效果你如何评估？难道仅仅看招聘结果？
   我们单位的招聘，离不开统计。
   我们先统计新发布岗位的简历投递量，再统计合适的简历量，然后统计面试邀约量，初试量，复试量，直到最终的录用人数……
   通过这样的统计，我们很容易发现招聘中存在哪些问题。如果是简历投递量或合适简历量的问题，那么我们会从招聘信息的编写、薪酬的竞争力、企业的综合实力等评估；如果是面试邀约量的问题，我们会从简历挑选水平、面试邀约技巧等方面分析，然后提出具体的改善计划……
    通过这样的统计以及分析数据，我们很清楚的看到了与招聘环节相关的转化率，你在招聘中的作用或缺点都一目了然。那么，那些应该继续保留，那些必须加强完善，都一清二楚了。这样的过程数据，同招聘结果一起，作为招聘专员绩效考核的一个方向。
    我们单位的离职，同样离不开统计。
    新员工入职，在我们看来就是一个新客户初到公司，如何让其留下来，认可公司，我们也有具体的分工和考核。
    新员工入职，人资部要做以下事情：先将合同等协议签订好，再进行为期三天的入职培训，考核通过后分配到各个部门，然后一周内对新员工每天的工作内容进行统计分析，确保每天都有沟通；试用期内，每周对员工的工作总结做详细了解，每周一次新员工座谈会；试用期间，每月对新员工反映的问题集中回复，对员工的异常情况进行跟踪落实，如迟到早退请假，浏览招聘网站，内部纠纷等现象。这些都作为招聘专员的绩效考核指标严格执行，并有详细的评分细则。
    员工过了试用期，依然与人资部的工作息息相关。作为HR的员工关系工作人员，应关注老员工的心态和想法，做到适时有效的沟通。那么沟通的覆盖面，方式，效果等，都将作为员工关系专员的考核依据。
   人资部做好这些工作够了吗？还远远不够，员工内部竞聘方案、职业倾向调查、培训效果评估等都将作为人资部的硬性考核指标。
   用运营的思维做招聘与离职，我们不仅关注结果性指标，更会将重点放在过程指标上面。我们要求的过程指标你做到什么程度？每个环节的转化率到底如何？面对员工的异动情况你采取了那些有效措施？起到了什么样的效果？都是我们关注的范围。
   用运营的思维看待招聘与离职，你会发现真相往往不是想的那么回事。招聘中简历多，电话多，面试多，是不是一定是好事？离职纠纷多，面谈多，是不是一定不是好事？通过一系列的数字分析，我们要的是如何增加招聘与离职中的黏性，从而提高招聘转化率，减少离职率，找到到底要怎么做，才能让结果越来越好的途径。

 一、员工离职，HR扮演了怎样的角色
      一般说来，企业员工离职，作为HR的我们只是例行进行离职面谈，了解离职原因。然而，员工处于种种考虑，很难做到坦诚相对。所以这个离职面谈也就变成了敷衍了事。很多HR也不能做到对离职员工进行回访，做深入了解。
       那么，HR是不是应该被考核离职率呢？
      HR，是Human Resource 的缩写，即人力资源，它不同于传统的人事管理，因为我们的重点在于资源二字。员工对于一个企业而言就是资源，我们的使命，不仅仅是为企业寻找资源，更在于为企业使用好、维护好这种资源，使其发挥出最大的价值。而员工离职，就是企业人力资源的流失，因此，考核离职率是有必要的，这说明我们的工作存在一定的失职。
       当然，在企业中，人力资源部也是各有分工，有人负责招聘，有人负责绩效，有人负责薪酬，有人负责员工关系，看似彼此独立，却着实密不可分。招不到人就无法进行考核，就无从处理薪酬，更谈不上处理员工与企业之间的关系。若真的拿出离职率这个指标去做单独的考核未免有嫌牵强，但是考核整个人力资源部的通力合作确实是名正言顺，也是极好的。
      所以，HR只有在人力资源工作中的分工不同，其角色都是维护企业人力资源的参与者，考核离职率，是有必要的。
      二、把控离职率，这是一个过程
      如果说被动离职是企业的优胜略汰，不可预料，那么员工主动离职大致有以下几点原因：
     1. 岗位与能力要求不匹配，员工提出自离（招聘失误）；
     2. 考核方式不适应，改进失败（绩效失误）；
     3. 薪资不合理，晋升不顺畅（薪酬福利失误）；
     4. 员工与企业之间的矛盾不能及时得到调和（员工关系失误）。
      仔细看看这些离职原因，我们不难看出，一个员工的离职其实与我们的工作失误息息相关。因为招聘岗位与员工不合适的，是比较常见的一种，这种员工离职的产生，如果加以反思，是否也是工作的完善？因此，小七觉得，把控离职率，应该是个过程，我们要从源头上去追踪解决，从员工入职开始，全程跟踪管理。
     1. 招聘：招聘阶段的控制应该从严格匹配岗位JD，不要勉强，宁缺毋滥；
     2. 培训：针对岗位要求进行技能培训，合格后方能上岗；
     3. 考核：针对考核结果，有侧重点的进行绩效改进，不合格的采取调岗处理；
     4. 薪资：严格调薪晋升体制，以考核结果为准，保证公平公正；
     5. 员工关系：定期与员工进行沟通，确保沟通机制有效通畅，切实有效解决问题。

 看到这个案例，脑海中不断闪现本人所履职的上家单位，与案例中的情形相同，刚入该单位，作为HRD我承担着公司年度的离职率考核，而且是整个公司唯一一个承担该指标的岗位，该单位因薪资、绩效及管理等方面的问题，公司离职率一直居高不下，远高于同行业，当时可谓压力山大，所以看到这个案例，我就想结合自己的过往经历，谈谈想法，到底在员工离职方面HR要负多少责任。
   当自己开始执笔时，几个词语一直在脑海中回荡，责任、结果、心态互相交错，自己也很难分辨。成功学告诉我们做事要有百分百的心态，对责任、对结果都是一样，只有具备百分百的责任心态，才能做好百分百的执行，才能保证百分百的结果，但大家都知道，离职是人力资源的事，但不仅仅是人力资源部的事情，什么才是百分百，是心态or责任，or结果，是其中一个还是多个呢。
   在我看来，这本身存在一定的悖论，如果人力资源承担了百分百的责任，那么整个公司组织的人力资源工作就成为HR部门自己的事，问题必定频出；但如果不具备百分百的心态，那么公司互相推诿的现象也就不在少数。不仅是在离职问题上，在其他诸如招聘、绩效、培训方面均是如此，那么到底该如何分配呢？
一、心态百分百
     就如我进入的上家单位一样，在面试之初其实我已对这个现象进行过了解和接触，但我并未在面试沟通条件时提出，而是坦然接受既成事实。当然在这里也要提一句，这份工作也并不是薪酬待遇等方面绝好，而自己看到却不得不应对和接受的工作，只是几个offer中的一个，选择上家单位也是自己考量职业规划的需要。
      记得当时知道这一现象时，认为离职问题当然离不开人力资源的责任，招聘配置、绩效考核、培训晋升、薪酬福利等等方面均是由人力资源牵头制定和推行的，而人员离职原因各异，当然不能排除上述各个方面的问题，但事实上我当时对该公司的问题并未了解全部，不知道这一指标只在人力资源，当各部门用人不当时往往直接要求前往人力资源部待岗，而不解决问题，当用人部门人员离职造成空缺时往往直接投诉人力资源部，而招聘配置时往往一个岗位面试数十上百人而不同意录用一人，再次投诉人力资源部，这些问题都是在面试之初没有详细了解的，而究其原因，该单位只要涉及人的问题和指标均全部在人力资源部，用人部门无责更不关心。
      所以，虽在入职之时，我已有百分百的心态，但百分百的责任和结果承担让我非常难以开展工作，各种新的方案和措施在推行时，用人部门不关心是否对部门有作用，作用是否长远持续，而仅告知员工是人力资源部要求推行。因此我只能不断深入部门，扩大员工交流的层级和范围以来获取员工的意见和心态。回到案例中的问题，在百分百心态上，我认为需要具备，但这种心态仅存乎于职业素养中，而不能直接推动至百分百责任和结果承担上，否则人力资源工作局面将难以展开。
二、责任百分百
      为区别心态，这里说的责任，是指分工责任，而非责任心或责任感之类的，听过《非人力资源的人力资源培训》这类课程的肯定清楚，用人部门和HR部门在人员相关工作的责任分工是有一定的比例的，当然各种比例有所不同，这个公司文化和环境相关，但极少有百分百责任划归人力资源的，总的来说，人力资源制定规则并监督执行，用人部门执行规则并反馈修正，具体在管理上的体现诸如部门指标的分解等；
      在我所经历的单位中，看到上述情形后，一方面加强与员工的沟通交流，另一方面在年度指标分解、部门考核等工作上试图增加人力资源的指标，但在这个环境中我遭受了较大的阻力，包括来自决策层的阻力，为此我还整理了公司历史数据并与同行业进行比较，论证公司管理方式对员工管理产生的不同作用，同时邀请外部专家进行人力资源的相关培训，重点导入用人部门在人力资源管理方面的角色和作用发挥，但收效甚微，最终在与boss交涉斡旋的过程中，达成用人部门在绩效考核、培训组织等方面的责任分工，但招聘配置、离职控制上仍然一如既往，年度的离职潮和招聘淡季几乎是度日如年，没日没夜，心力交瘁。
     这就是我承担责任百分百的结果，事情的转机出现在一个管理契机上，公司根据经营需要进行成本的精细化管理，这时我提议将招聘和离职成本细化分摊到部门，节省的成本以奖励的方式发放，同时劳资纠纷处理上以用人部门为主，人力资源辅助等方案，前期受到了一定的阻力，但是在大棒金元的双重作用下，用人部门对员工离职、招聘等环节参与度和关注度不断提升。
      讲到这里，提出我自己的观点，对于责任百分百的承担，不推荐更不赞同，但具体如何划分应根据公司环境不同进行分析，我想我的经历，从0与100的划分进行改变，相信对很多人来说总是有一定的借鉴意义的，当然我的经历是遇到用人部门不承担责任的情形，也有是人力资源部形同虚设的情形，不可简单复制，在划分责任的同时也需要关注人力资源在整个公司的作用发挥，保持平衡。具体来说，划分招聘离职等人员配置权责的同时，要不断提升人力资源在其他领域的作用和影响力，否则人力资源部的价值也会随之贬低；
三、结果百分百
      责任可以划分，不管是3/7还是4/6都可以，但是目的都是希望达成最终的结果，在离职控制或招聘配置上更加有效合理，而HR部门是公司唯一专业从事人力资源的部门，对结果的承担却不应推诿和脱责，应以目的为出发，以结果为绩效，提升人力资源在公司中的重要性和作用发挥。
      本人的经历也是依照此思维进行的，在入职后一直并未对结果承担上进行任何的调整和分摊，但经过各种努力，将指标的承担从原先的仅人力资源部而扩展至用人部门同等承担，通过成本、部门考核等方式让部门一同对用人的结果负责，虽未降低自己岗位对用人结果的承担程度，但也通过方式让部门感受到结果对其部门管理、个人绩效的影响。
     最后，需要提出的是，在离职率的考核上人力资源部可以承担，但具体对承担的心态、责任和结果上，应始终把握心态和结果的百分百上，而责任上与用人部门如何划分，承担多少，应根据企业发展阶段和文化环境具体分析。

员工离职，是每个公司都需要面对的问题，企业要发展需要注入新鲜血液，个人要满足自已的生活，寻求更好的环境等。这都是企业和个人发展的必然现象，而不同的是，企业离职率的高低和多少的问题，当然，高与低，多与少，并不能给公司下一个结论：就说好与坏，但是过高的人员流动和过高的离职率，必须会制约着公司的持续发展，影响公司经营活动的变动，而作为公司的HR呢，有责任和义务，承担着如何控制员工离职率的责任。
   所以说，员工的离职，HR要负一定有责任，适当用离职率考核HR是合适的，具体分析如下：
  1、136定律：依据网络流行语，不管入职过程和离职工过程都要遵循136定律，比如：员工入职一个月，离职与HR关系比较大，新员工入职一家新公司的时候，他感觉一切都是新的，他很想快速融入这个团队，同时也要告诉面试官的选择是对的，在他融入环境的同时，也要考虑组织对他的接纳度，他在判断这是不是他想要的工作和际氛围。如果是他努力能生存下去，让自已成为企业的一份子，如果判断不是，他很可能会在这一段时间内提出离职要求，然而这一段时间他离职的原因大多都是面试人员没有清楚的告诉他公司的发展状况及他即将要面临的工作任务和工作环境换句话说，这一时间离职与HR关系很大；
    2.离职原因分析：大家都知道员工离职的原因有很多：1.薪水；2环境；3.晋升空间；4.干的不开心等。不管是员工的借口还是公司实实在在存在的问题，这都决定了员工最终要离开公司。
     我记得看过一篇文章中说，员工离职面谈中HR一定要问的三句话：第一句“你家里情况怎样？”第二句“你是不是工作压力太大了？”第三句“你离职的原因到底是什么呢？可不可以真诚的把我当朋友真实的告知我呢？”通过三句话可以看出，员工离职的时候通过离职面谈分析员工离职的真正的原因，因为员工要离开公司了，一般说出自已的真实的想法，通过这看出企业在员工中的地位，通过这看出企业还存在的问题。从而有利于企业改进和发展。
  3、HR的责任：HR的主要工作是围绕人力资源六大块进行，每一模块之间相辅相成。所以招聘与配置、培训与开发两个模块也不例外，也是HR关注的一部分，员工被公司招聘过来，难道HR的职责就是入职办理手续就完了，后续就不管了？肯定不是这样，更主要的用企业文化、企业氛围留住员工，让员工在这里能发挥自已的才能，与企业共同进步和成长。换句话说，如果员工入职三个月或者入职六个月后离开公司，一部分原因是直接上级没有很好的关注，而另一部分就是因为公司企业文化、价值观与个人的发生冲突。
     员工没有被直接上级所关注，业绩未能提升，这需要培训，而企业文化和个人发生冲突需要沟通。这就离不开沟通，这难道说跟HR没有关系吗？
     不管怎么说，HR作为企业员工与领导之间的执行者，如果员工离职率上升，有一定的责任，但并不是说只与HR有责任，还与各部门负责人和公司领导也有不可推卸的责任，而HR能做的就是处理好员工关系，尽职尽责的做好自已的工作。

在试用期的员工流失率比例最高，高达47.5%以上。与此同时，员工初到企业的阶段已经成为离职高发率时段，其中有近七成的个案为员工主动离职。那么如何解决试用期员工稳定性差的问题，已经成为企业HR管理者必须重视的课题。

　　一、新员工在试用期为何轻言放弃？

　　新员工在进到一家新公司和新岗位时，往往面临着很大的压力，在与新上司、新团队、新环境、新制度等各种磨合中，一旦感觉不对，工作压力感、厌恶感和倦怠感随之而来，即容易造成员工流失。通过分析发现，以下三因素是造成新人轻言放弃的主因：

　　1）新工作岗位因素：在不同企业，岗位的工作内容、运作流程、团队协作风格，领导管理方式上都存在着较大差异，同时工作本身的变动会对新员工固有的工作习惯和行为带来挑战，一旦磨合不好，感到不适，难以适应新岗位，便感吃力，内心滋生放弃念头。

　　2）新工作环境因素：陌生的环境一定会给新人带来不安全感，这点在大型企业尤其明显。笔者甚至在珠三角等大型劳动密集型企业中曾发现：个别新员工在庞大的工厂区域迷路情形。同时陌生的管理环境更是新员工放弃的主因之一，企业如何帮助新员工适应新环境也存在着方方面面的不足。

　　3）新人际关系因素：新员工进到新公司，渴望有人帮助，有人关怀，有人教导，能获得同事友好热情的支持。这样新员工进来能够最快速融入团队。但如今有许多企业因为企业文化没有好的倡导，人力资源没安排好师徒帮教及新员工跟进管理，部门成员之间的人际关系冷漠，或因前任离职而遗留一些不良情绪，都造成新员工加入新公司、新部门后的孤立感，从而蒙生退意。

在试用期内，HR部门要定期或不定期地与新员工本人及其直线主管保持有效沟通，同时要做好沟通记录。进一步掌握新员工自身素质与岗位要求间的匹配程度，了解新员工在新工作岗位上的优秀表现和存在的不足，新员工有哪些困难？有哪些心理不适和压力？都要积极正面地沟通。同时，作为人力资源部门对工作和生活上确有困难的新员工要展开帮助行动，使之解除后顾之忧，建立起对团队领导和同事的认同度。新员工在试用期不可以避免会遭遇各种各样的困难，如果没有及时的沟通，困惑、焦虑、无助的情绪就会不断积累，最终摧垮新员工走完试用期的信心。因此，HR部门和直线部门一定做好新人试用期的关怀帮助计划。

员工要在一家企业长期服务下去，最愿意看到的是企业以亲情待他，以感情化他，以人情暖他。每位员工都希望在拥有爱心、和谐、快乐、公正、凝聚、奋进的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，浑身充满动力和激情。领导者的一个手势、一个眼神、一个动作都可以表达出对员工成绩的肯定，表达出对员工的友爱之情，而这些手势、眼神和动作能在有意无意之中刺激员工，不知不觉地让员工的自尊心得到满足。实行内部晋升制度，给员工一个充分展示自身才能的平台，提高员工的工作积极性与归属感，愿意与公司一同成长。