1、先学习一下“136离职定律”及其理念
确实,员工离职原因有很多种,136离职定律相信大家都不陌生。该定律具体内容如下:
员工离职时的服务期限与离职原因的关联:
入职1个月:离职与HR关系较大
入职3个月:离职原因与直接上级关系较大
入职6个月:离职原因与企业文化关系较大
入职1年:离职原因与职业晋升关系较大
入职3年:离职原因与发展平台关系较大
入职6年:员工离职的可能性很小
具体每个阶段背后的说明,我这里因篇幅关系就不作过多的展开,大家需要学习的话百度一下就能找到不少结果。其实,稍微学习一下136离职定律的内容之后,我们可以明白这个定律是对离职原因的一个通用性归纳。当然,这就好比是一个指导线,帮助我们更快地锁定分析方向,不代表完全的可能性。
所以,员工离职问题不局限于HR部门,这确实是一个事实。但是,同样从上面来看,有不少原因(企业文化、职业晋升机制、发展平台等)却与HR离不开关系。
2、进行离职原因分析
如果说将离职率直接扣在HR部门追究责任不甚合理,那么如果HR对员工离职不引起足够的重视,就得负起应有的责任了。
首先,对于员工离职,HR不能“人云亦云”。有很多HR说,员工离职原因,不是都在离职申请表或者辞职报告上写着的吗?如果是这样,那就大错特错了。我们都知道,中国人或者说很多人都有含蓄的特点,即便是有很直接的理由,但反映在最终的书面上,很有可能变成一种“官方语言”,而我们的管理价值则是从这种“官方语言”转化为实际语言的能力。怎么做?离职面谈和分析!
对于离职员工,HR应当进行离职分析:
(1)先进行离职面谈(如果公司流动性十分巨大,那么可以锁定核心员工进行面谈),收集员工离职原因。——离职面谈也是有方法的,作为HR来说,需要赢得员工的认可与信任,通过一些中立、和蔼的语言来激发员工的共鸣,这样你才能获取更深层次的信息。
(2)归纳员工离职的深层原因。虽然员工表述的原因有多种多样,但这些原因可能最终归结为直接上级、企业文化、职业晋升、发展平台等问题。
(3)根据这些问题思考对应的解决办法。
(4)根据问题的严重程度考虑推进力度。
很多HR经常在工作中抱怨自己反映的问题领导不接纳。而我觉得,汇报工作不是简单的问题罗列,而是需要经过深思熟虑的。在汇报工作中,我们不仅要有依据、有数据,更需要契合领导当前关注的重点问题。
依据、数据哪里来?上面的离职分析就是其中之一,我们要学会分析思维,并且带着这种思维从日常的琐碎工作中收集数据为己用(发通知收集数据不是不可以,但是会造成很多额外工作)。
领导当前关注的重点在哪里?领导的每次讲话、领导近期问的多的问题、理解公司的战略……
虽然马云的总结很精辟,要么钱给少了,要么心委屈了。但是,我们作为管理者来说,这个总结是不具备可操作性的。只有进行了充分的分析,我们才会知道造成员工离职的原因到底在哪里,问题到底在什么地方,将来怎么改进。
3、如何看待分给自己的离职率指标
诚然,作为HR部门来说,本身可以考核的KPI就不是很多,当你给很多一线部门下达了这样那样的指标(甚至有不少是BSC体系),总不可能给自己就下2-3个指标吧?更进一步来说,即便是员工离职的原因有多种多样,跟用人部门息息相关,但是这些问题中却有不少与HR脱不了关系,对此,我们要正确对待这个指标:
(1)员工离职与招聘HR的直接关系:首先你一定要充分理解招聘需求。招聘需求不能简单地理解为用人部门填写的需求表,更要注重一些潜在的匹配性(诸如年龄结构、性别结构、管理风格适应性、候选人职业发展需求等)。如果说在人岗匹配上发生了问题,导致员工离职,那么作为招聘的HR的确无法推脱。
(2)员工离职与直线经理有关:那么到底是直线经理有问题,还是员工有问题,还是他们的沟通有问题?HR在选择经理人选的时候,有没有考虑过候选人的团队管理能力、沟通协调能力?后续有没有给这些新晋经理安排对应的领导力培训,以确保其管理的有效性?甚至于当管理者培训后仍无法胜任的时候,是否需要进行必要的岗位调整?——对于负责招聘的HR来说,你在候选人的时候有无考虑过其直线经理的管理风格?(对于一个经常语言不能收发自如、容易情绪化的领导来说,你找一个公主型的女员工做他下属,显然是极具风险的;直线经理想要一个机灵点的,那么你在找候选人的时候,即便是这个人经验再好,若反映木纳,那你就只能忍痛了)
(3)员工离职与企业文化有关:很多企业的文化建设都是HR部门负责的,如何更好地推动企业文化建设,如何让企业文化更贴合企业,如何帮助员工理解企业文化?——对于负责招聘的HR来说,你自己是否充分理解企业文化,你是否准确地将企业文化及其特点阐述给候选人,你是否确保候选人与企业文化的匹配性是比较高的?
(4)员工离职与平台、晋升有关:员工的职业发展规划是HR部门的重要工作之一,给德才兼备的员工足够的晋升机会也是HR在职位体系设计中要考虑的重点之一。——对于负责招聘的HR来说,同样你需要了解公司的发展平台与晋升机制,并且确保他们能够接受当前这种模式。
(5)其他员工关系的相关:新员工入职以后,作为招聘的HR有没有进行足够的引导?甚至于,有没有与新员工做定期的沟通,了解其融入团队的情况?有时候,新员工对于将其招聘入公司的HR是有一种信任感的,有些问题由你来出面往往可能得到更接近真实的答案。对于用人部门来说,你有没有定期跟踪你分配给他们的员工的情况?特别是哪些表现不如人意的,作为招聘的HR是否有必要介入进行跟踪谈话等等。同时,你也需要定期总结你的招聘匹配情况,从中看出问题并改进,使招聘工作更为有效。
综上来看,虽然这指标表面上来看HR部门不能完全掌控,但是我相信很多情况下我们是可以做一些什么来改善的。
曾经有一位前辈说过:绩效管理的目的不是为了给你发工资有个理由,而是去帮助你发现问题、解决问题进而改进管理。
同样的,面对这种离职率指标,即便是有其不合理性,但我们仍可以从中找到我们可以合理体现价值并提高成绩的地方(正向理解“上有政策,下有对策”的含义^_^)。
此外,还与工资、发展、文化、平台有关,深入分析离职原因,针对性采取相关措施才能够化招聘率为使用率。