建筑行业开心说：
一、案例情况
1、做易拉罐的集团公司，目前有将近2000名员工，作者所在的分公司大概有120人左右。
2、这两年集团在全国各地开了三、四家分公司，由于生产线扩充的太快，导致班组长及关键工序的技术人员明显不足，一线技术人员紧缺。
3、目前集团想在我们分公司做试点，建立一线技术人员培养机制。如果试点成功，可能会在所有分公司推行，也可能将我们分公司作为培养基地，向其他分公司输送一线技术人员。
二、建议解决思路
很多公司或企业都是产、销、研一体的公司，都存在一个技术工人的培养问题。但象这家企业扩张快，这么急迫的还比较少，建议要想解决好这个技术人才的培养问题，必须建立以下原则或概念：
1、技术人才培养计划性
一开始就要建立起培训计划，避免头痛医头、脚痛医脚的事情发生，而且如果要将作者所在分公司做模板，那就更需要建立一个技术人才的培养宗旨以及培养计划。
2、技术人才培训层次、分段性
3、技术人才培养有测评标准可以评判
在以下三个原则的要求，我们的技术人才培养计划至少应包括以下几部分内容：
1）技术人培养的宗旨
2）技术人才岗位分类
3）技术人才岗位分级
4）技术人才评测标准
5）技术人才绩效考核方案
6）定期沟通与绩效改进
三、要有办法办好技术人才培养工作
1、坚持“用以致学”。技术工的培养，特别要强调实用性， 一定是需要什么培训什么，需要用什么技能就培养什么技能，需要什么工作素养就培养什么工作素养。
2、现场救急“稳、准、快"培养。因为现在，毕竟有救急的需要。所以为满足第一步需求，我们一定要““稳、准、快"地培养出急迫需求的班长、关键技术工序工作人员，所以这部门我们可以联合职业技术院校一起来做这件事情。
3、坚持“传帮带”模式。在救急需求满足的基础上，我们不能忘记了中国工人的传家宝，那就是“传帮带”模式，建立师徒制，由第一批人才培养下一批人才，以此为模式，建立师徒制，对于带徒师傅要有薪酬激励，对于徒弟表现优异的，应该同时奖励师傅。
4、坚持“分级分类培养”。 生产有许多工段，每个工作岗位技术人才也是分级别的。不要指望一下子把一个工人培养成全线全才，但我们可以做到的分类、分级培养，而且必须建立起“分级、分类、分岗位、分工序”的概念。
5、坚持“计划性岗位轮换”。为了推动技术工人进步，甚至成为技术骨干或班长，我们都需要掌握全部工序的技术人才，所以有计划地做好岗位轮换设计是非常重要的一步工作。
6、坚持“长效培养”。尽管不是很熟悉易拉罐生产线工作技术能力的要求，但一切工作都是的操作技能、工艺要求的，所以不要指望办一个培训班就一蹴而就了。而且技术工人的培养是件长期的工作，有的培养少则半年，多则七八年。所以一定要有长期培训的心理与技术准备。
6、坚持“技术工人分级有标准”。技术工人的工作不是通过肉眼观察而成的，是要依靠标准进行打分说话的，这件事情来不得半点马虎。每个工种、每段工序、每个岗位、每个级别，都是要有客观评价标准的，评价一般采用笔试或上机笔试，与实际操作考试相结合的方式。我们需要建立评价标准、评价题库等。
7、坚持“长期跟踪与培养”。对于技术工人的日常工作表现与技能操作，要有跟踪与评价，要能辅助产品质量一并进行评价，对于操作中实际发生的问题，及时提出改进意见和建议。对于绩效改进效果要做出记录。形成完整的技术人才培养档案。
总之，班组长、技术骨干、技术人才的培养是生产型企业的重中这重的问题，这个事情与安全生产直接挂钩，与企业产品质量直接挂钩，与生产成本直接挂钩。没有了这三点，企业何谈市场与品牌，何谈成长与发展。所以，把技术工人的培养一定要当做百年大计来做才可以。
我的点评
一、案例情况
1、做易拉罐的集团公司，目前有将近2000名员工，作者所在的分公司大概有120人左右。
2、这两年集团在全国各地开了三、四家分公司，由于生产线扩充的太快，导致班组长及关键工序的技术人员明显不足，一线技术人员紧缺。
3、目前集团想在我们分公司做试点，建立一线技术人员培养机制。如果试点成功，可能会在所有分公司推行，也可能将我们分公司作为培养基地，向其他分公司输送一线技术人员。
二、建议解决思路
很多公司或企业都是产、销、研一体的公司，都存在一个技术工人的培养问题。但象这家企业扩张快，这么急迫的还比较少，建议要想解决好这个技术人才的培养问题，必须建立以下原则或概念：
1、技术人才培养计划性
一开始就要建立起培训计划，避免头痛医头、脚痛医脚的事情发生，而且如果要将作者所在分公司做模板，那就更需要建立一个技术人才的培养宗旨以及培养计划。
2、技术人才培训层次、分段性
3、技术人才培养有测评标准可以评判
在以下三个原则的要求，我们的技术人才培养计划至少应包括以下几部分内容：
1）技术人培养的宗旨
2）技术人才岗位分类
3）技术人才岗位分级
4）技术人才评测标准
5）技术人才绩效考核方案
6）定期沟通与绩效改进
三、要有办法办好技术人才培养工作
1、坚持“用以致学”。技术工的培养，特别要强调实用性， 一定是需要什么培训什么，需要用什么技能就培养什么技能，需要什么工作素养就培养什么工作素养。
2、现场救急“稳、准、快"培养。因为现在，毕竟有救急的需要。所以为满足第一步需求，我们一定要““稳、准、快"地培养出急迫需求的班长、关键技术工序工作人员，所以这部门我们可以联合职业技术院校一起来做这件事情。
3、坚持“传帮带”模式。在救急需求满足的基础上，我们不能忘记了中国工人的传家宝，那就是“传帮带”模式，建立师徒制，由第一批人才培养下一批人才，以此为模式，建立师徒制，对于带徒师傅要有薪酬激励，对于徒弟表现优异的，应该同时奖励师傅。
4、坚持“分级分类培养”。 生产有许多工段，每个工作岗位技术人才也是分级别的。不要指望一下子把一个工人培养成全线全才，但我们可以做到的分类、分级培养，而且必须建立起“分级、分类、分岗位、分工序”的概念。
5、坚持“计划性岗位轮换”。为了推动技术工人进步，甚至成为技术骨干或班长，我们都需要掌握全部工序的技术人才，所以有计划地做好岗位轮换设计是非常重要的一步工作。
6、坚持“长效培养”。尽管不是很熟悉易拉罐生产线工作技术能力的要求，但一切工作都是的操作技能、工艺要求的，所以不要指望办一个培训班就一蹴而就了。而且技术工人的培养是件长期的工作，有的培养少则半年，多则七八年。所以一定要有长期培训的心理与技术准备。
6、坚持“技术工人分级有标准”。技术工人的工作不是通过肉眼观察而成的，是要依靠标准进行打分说话的，这件事情来不得半点马虎。每个工种、每段工序、每个岗位、每个级别，都是要有客观评价标准的，评价一般采用笔试或上机笔试，与实际操作考试相结合的方式。我们需要建立评价标准、评价题库等。
7、坚持“长期跟踪与培养”。对于技术工人的日常工作表现与技能操作，要有跟踪与评价，要能辅助产品质量一并进行评价，对于操作中实际发生的问题，及时提出改进意见和建议。对于绩效改进效果要做出记录。形成完整的技术人才培养档案。
总之，班组长、技术骨干、技术人才的培养是生产型企业的重中这重的问题，这个事情与安全生产直接挂钩，与企业产品质量直接挂钩，与生产成本直接挂钩。没有了这三点，企业何谈市场与品牌，何谈成长与发展。所以，把技术工人的培养一定要当做百年大计来做才可以。
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刘仕祥
不多2023
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