续言
上篇写到了卓有成效的人力资源管理者在发挥优势上的要点,主要阐述了优势的定义与标志,人力资源管理者不但必须善于识别自己的优势,并加以发挥,而且要善于识别员工的优势,做好招聘及团队组建工作。这次说的是人力资源管理者应该注重的重点领域。
一、不为人力资源管理专业而管理:
作为90年代末兴起的人力资源管理专业,原是劳动经济学的分支,后随着西方人力资源管理的先进理论引进,推动了中国企业从劳动人事部、劳资科向人力资源管理部的发展。如今再看,这十几年,国内的人力资源管理水平的确上了一个新的台阶。
但是,人力资源管理既不能独立成枝,更不能唯专业而远去。说白了,那些只靠人力资源理论而谈的HR,只不过是纸上谈兵的赵括。每个公司的人力资源管理,必须结合公司业务的实际情况开展人力资源模块内容。
二、人力资源管理者的准确定位:
听了刘建华老师的微课,不觉豁然开朗。人力资源部的定位有两个:一是实现组织业绩,二是提升组织核心能力。
很多人都会说,人力资源部要做的是在员工与领导之间的平衡。与其说平衡,更不如说是双赢----员工既有合理报酬,又提升自身水平,公司领导既能顺利实现组织业绩,又有充足的人力资源核心队伍做保证。
既然知道“吾生也有涯,而知也无涯”,人力资源管理者就要利用这“有涯”的人生,专注于重点领域----实现组织业绩、提升组织核心能力。要记住,我们人力资源管理者所做的工作,不论是哪个模块,都要为这两个目的而努力。
三、重点领域的重点工作:
首先,来看一下一个优秀的人力资源管理者的考核指标:1、人效提升(人均产值、人均毛利、人均纯利);2、人力成本控制比例(人力成本占收入/毛利的比例);3、核心员工引进;4、骨干人才培养(管理层/核心专业骨干的占比);5、员工满意度提升;6、骨干员工流失率。
其中,第1、2条是实现组织业绩的范畴,第3-6条则是提升组织核心能力的范畴。
其次,我们人力资源管理者所做的,必须熟悉公司业务,熟悉公司运营的价值链条。在此基础之上,做人力资源规划、招聘、培训开发、薪酬、绩效与劳动关系,搭建出完整的人力资源体系,方才能让人力资源管理大放异彩。
最后,还要有好的情商,即会做人。与公司领导、部门经理、员工处理好人际关系,以领导的战略为主线,以部门经理的业务需求为导向,以员工的满意度为宗旨,才能获得既高大上又接地气的口碑。
1楼 诗酒年华
这个系列预计还有很多,会是什么呢?期待中。