推荐 ​高低虚实，理清自我发展析变革（人力资源分析）

引文：

    上次跟Moon讲完人力资源调查和诊断后，没出多长时间，她就整出来很多资料。她问我这么多资料已经进行分类了，还进行了分析，发现了很多问题，但接下来该怎么办就不知道了，反正总感觉到处处都是问题，怎么办？于是我让她给我看她的资料，她给了我大量的调查问卷和表格，能从这里分析出来点东西，也难为小姑娘了。

    我把他们的资料重新做了分类，主要有几个方面的：

    1、问卷调查。大部分人反映工作时间长、工资低且发放不及时；中层认为需要改革；高层求稳情绪严重……

    2、人力资源状况资料。分了很多的类别，比如年龄、地理位置、学历结构、职业能力证书、工龄等；

    3、从问答类题目整理出来的结果文件。大致说人力资源部门的种种不是（当然，员工们对人力资源部门要求很高）。

    我给Moon说：你已经做完了第一步，就是资料的收集和整理，第二步是根据资料的表象分析他们所反映的实质，这两个步骤合起来就是人力资源诊断。当已经看到“病人”所有的“病症”，接着就是对“病情”进行分析，如何对症下药，也就是人力资源规划最关键的步骤，叫做人力资源分析。

    人力资源分析就是经过多种方式、多个渠道，把已经收集到的大量信息，通过各种手段诸如各类的比较（表格、图像），能够从一些角度反映人力资源存在的问题。这些信息是人力资源诊断的第一手资料，我们根据这些问题分析的时候不必要一步到位，可以简单的得出一些结论，然后再进行分析。只有分析出这些问题的实质是哪里出来的；需要用哪些手段、采取哪些措施进行改进，才能够让企业健康快速发展。

    人力资源分析分为两步，或是两个方面：一个是通过上述的资料，分析出现在企业人力资源到底存在哪些问题、制约企业的关键因素是什么；另一个是结合企业发展阶段和人力资源在企业的定位以及人力资源人员状况（体系）这三方面，提出我们需要做的、可以做的一些事情，以及做这些事情的先后顺序。也就是找原因、安排方法。

    我决定通过两次分析和梳理完成人力资源分析这个步骤，于是我和Moon一起翻阅资料，进行归类。我开始按照几个方面进行资料的初次筛选和整理，我们姑且称为人力资源分析的第一部分：问题归类汇总。

    我们结合上一节讲的内容，把得到的资料分为三类，人力资源状况、公司状况、人力资源部门的状况。我引导着她开始做分析：

    一、人力资源状况分析

    主要为两类：一类是静态的员工基础信息、一类是动态的员工反馈问题。

    首先，我们把被调查的人员基础的信息进行统一和汇总，包括人员的年龄、地域、学历、性别、职级等信息录入表格，制成图表，大致情况是这样的：

    我问Moon，我们整理出这些图标，结合你对你们公司的了解，你能分析出什么东西？她说：员工多，高层少，年龄大的人多，都是新人。我表示肯定，经过斟酌语句，我们确定分析结果：a年龄结构老龄化严重；b中低层人员稳定性较差c中高层人员缺乏。

    随后还有人力资源的工作的一些基础资料，问后我知道他们临时工很多，比如建筑队、运输队；工伤赔偿较多。

    然后，我们对大家主观表述的人力资源状况进行了汇总，调查结果反映的隐性问题很多，这里举简单的例子说明。比如下面这两个图，说明的问题是：

    1、中层经理能力与标准差距大；

    2、技术工种持证上岗人员较少。

    3、突出问题是大家都对薪酬不满意，虽然基本工资比市场行情不低，但总认为自己干的更多；

    4、得不到晋升，由于老人多，所以新人得不到重用。

    二、公司现状分析

    上面都是人力资源状况分析，做完上面的之后我们进行了公司现状分析：我让Moon又详细给我讲了他们公司的一些基本情况，并要求她将来把公司的情况也要写进来。这其实也算是公司的战略和发展方面的分析，从她讲话中我听出：

    1、公司新建基地，马上投入生产，急需招工；

    2、集团总部刚刚成立，老板佷重视，但没有集团管理概念；

    3、集团要准备上市，对规范化、标准化要求较高；

    三、人力资源部门现状分析

    我问Moon，她的人力资源部门现在都什么样的状况，这是我们首先要健全的、要做的事情。Moon的公司较大，哪里都有人力资源，通过简单思考，她给我总结到：

    1．人力资源组织体系方面，集团层面的人员没有管控和战略概念；子分公司层面的人员对能力水平弱化业务不熟悉；

    2．整体上最突出的是制度流程老化，已不能使用，各地不统一；没有培训，仅有招聘和造工资表，更没有绩效管理、人才梯队、员工发展。

    当然，除了这三个方面的分析，还有其他的突出问题，就不再列出。我们在做人力资源分析的时候，分析越全面，对我们后面的工作部署越有好处，甚至不怕重复，不怕逻辑关系不强，最需要注意的就是上面三个方面了。

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    第二部分：解决手段分析。通过上面的“员工状况”、“公司状况”、“人力资源部状况”的分析，公司的“病症”也就查出来了，我和Moon开始进一步的真正的分析，也就是人力资源工作实施分析，针对上面的几个方面，我们结合人力资源各种手段和上面的问题一一对应起来。

    一、人力资源状况分析的措施：

    1、 数量方面：①加大大学生的招聘力度，加强培养、补充管理层、技术层年轻血液；总部

强力招聘专业度高且管控能力强的综合性人才、经营性人才；对公司的临时雇佣性人员进行劳动力外包，人事派遣。

    2、 质量方面② 增加学历工资，技术职称工资，招聘方面进行岗位需求的匹配分析，提高岗位胜任度。

    3、 突出问题，增加绩效工资，提高工资水平的同时提高工作要求和贡献度，把绩效和收入挂钩；建立人才梯队，划分层级，逐级储备、培养；实施内部招聘，打开晋升平台，能者上，庸者下。

    二、公司战略和发展分析的措施：

    1、进行人力资源预测，储备各方面的人才；

    2、梳理集团架构和工作流程，对集团的制度、流程和总体架构进行讨论、沟通、确定；

    3、推行企业文化、按照9000标准进行规范，加强人力资源的合法性，从用工合同、劳动保险、劳动保障等方面加强管理，确保上市需要。

    三、人力资源部门分析的措施：

    1、扩大招工队伍，把招工模块从招聘中独立出来；

    2、总部招聘有集团管理经验的员工，工作经验有涉及制定、总控方面的员工，而不是执行工作多的；

    3、加大子分公司层面的人力资源专业培训，进行下厂锻炼学习。

    对以上三层的分析我们又按照人力资源模块做了一个梳理，大致的问题和要做的事情很快就明晰了，内容如下：

    1、首先要对整个公司进行人力资源规划和分析，包含三个方面：a集团组织架构改革、流程梳理；b人力资源预测；c人力资源部门重新进行团队建设。

    2、招聘方面，a对集团新架构设置后制作岗位说明书，分析岗位胜任素质模型、岗位人才需求分析； b大力招聘学历高、能力高、有集团相关经验的人员；c培养招工队伍，快速健全招工体系工作；d启动内部招聘，盘活死水。

    3、培训方面，a进行人才梯队方面的项目培训，建立培训体系；b从管理、专业技术两个方面进行入手，有针对性的给关键人员补短板；c开展员工职业发展规划。

    4、薪酬方面，a实行宽带工资；b增加学历补贴、技能补贴；c开展定岗定编和劳动效率定额。

    5、绩效方面，开展绩效考核，实施绩效管理。

    6、员工关系方面，a规范劳动合同；b逐步全员参保；c加强劳动保障体系。

    7、人事方面，a实施轮岗制度；启动人才梯队建设；b人事资料信息化。

    8、开展企业文化。

    以上8条是我们对简单资料分析出来的对应措施，这里有3个关键点需要我们注意：1、这些资料是否全面2、这些针对的措施是否有效3、这些措施如何实施、如何开展。

    其实，任何调查都是一定范围内最接近实际的一种反映，我们只能最大限度的全面，但不能最大限度的准确，所以我们要做的是抓主要矛盾。采取措施是否有效和如何一步步开展工作，需要管理者拥有足够的经验和专业知识，一部分知识和能力本书将慢慢展开，但更多的内容需要大家去积累、去悟。

【作者简介】

潘新民，三茅人力资源网专栏作家，九三学社，中国人民大学MBA，企业管理实战专家，思维独特，善于管理创新，将理论溶解到实践中去，国家高级讲师，企业人力资源管理师，多家公司管理顾问，多家出版社签约作家，超级畅销书《世界500强人力资源总监管理笔记》（1、2）系列书作者，著作连续5年人力资源类书籍排名第一，大管理类前20名。现任大型多领域全链条集团总裁助理。