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首先，600人的规模就是一家小公司，谈不上规模比较大。与华为相比，无论是企业规模，行业特征，还是所处发展阶段，都差别非常大。不要动不动就学华为，盲目学华为，必死无疑。
其次，公司进行战略转型，应当推动落地实施是胜任力模型，而不是任职资格。胜任力模型能够将公司的战略与文化内化于心，外化于行。关于胜任力模型的详细内容，请看我昨天的分享。
那么，在什么情况下，应当构建任职资格体系呢？主要有以下几种情况：
——当公司人才培养困难，且现有的培训体系运作无效，特别是培训需求不明确和培训组织不健全时，建立关键岗位的任职资格体系可以让企业的培训需求实现系统化、规范化、有序化。
——当公司关键技术职位的人员难有晋升通道，只有管理通道时，需要通过开通其他职业通道来留住人才，这时企业应选择建立任职资格体系。
——任职资格体系是企业的一个基本的管理体系，适用面比较广，无论中小型企业都应当要有。
——从岗位上来看，任职资格体系特别适用于技能型岗位。
第三，任职资格构建并不难，问题是工作量比较大，每个岗位的内容都有所差异性，同时，落地也较难，只要构建了完善的配套机制和体系，才能落到实处，所以不是每家企业都能学华为，需要付出很大的成本和精力投入，管理的精细化水平还得跟上。像这种企业，人又少，自己的HR又不懂，老板还不愿花钱，还是先别急着推吧，先了解清楚情况再看。
这几天工作较忙，太累，没什么时间写，现在是零晨一点半了，就分享这么多吧。
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1楼 小文子
老师好，这篇应该写进打卡里，而不是专栏。
曾双喜才经评论
@小文子：我是在打卡里写的呢。
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1楼 小文子
老师好，这篇应该写进打卡里，而不是专栏。
曾双喜才经评论
@小文子：我是在打卡里写的呢。