2013年度工作总结及2014年度工作计划

2013年度工作总结及2014年度工作计划

一转眼，2013就要这么偷偷地溜走了。这一年，过得好吗？回望过去的一年，有起伏，有变迁，有黯然失色，也有笑意盎然。生活总在变化中不断向前，也在时间的洪流中渐渐成长。当2014年不期而至时，给自己列一份愿望清单，向着美好的明天和灿烂的梦想，继续前行吧。

1314的13即将过去了，在13中公司采取了一系列的行动来促进公司的发展，在当前行动中获得的经验和教训应该认真总结下来，为公司今后的发展贡献一份力量。对任何公司来说，能够将当前的教训当作未来发展的经验，都相当于拥有了一件强大的工具。制订什么样的战略，就会产生什么样的行为。不能被执行的战略是空想，没有长远目标的行为是盲动。没有建立起规则计划的组织，无法确定统一的行动方案。构想不同的工作方式开始于思想的转变。在现在的商业界，你实在是没有什么有力的竞争竞争手段，除非在每一次进行商业交易之后，你都能心平气和地坐下来，系统而全面地总结从中获得的教训，并把它们用到下一次的交易之中，然后再运用到企业任务执行、战略制定、员工培训的一系列工作中去。在计划的执行过程中能够按计划进行的概率大约为6成左右。可以说剩下的4成会由于对方的原因或出现突发事件而不得不改期。

年底计划或预算的基础不应该是天马行空的创新，而应该是企业过往有意识试验（有意识地创新）及无意识经验（意想不到的成功）的总结。创新不是目的，复制才是目的。总结让复制成为可能，带领大家做好一年的总结，是年底时候经营者比创新更重要的任务。只有总结好了，才能把过往大家费了九牛二虎之力取得的经验发扬光大，才能取得事半功倍的结果。

对模式的总结，会让你的企业有更强的核心竞争力。对组织方式的总结，会让你的员工更有战斗力。对产品的总结，会让你的销售大大提高成功率。对人事的总结，会帮助你大大提高员工的积极性。对客户关系的总结，会让你的经营更长久稳定。

是什么破坏了计划的实现？正是过程出现了断裂。行动程序和方法与其想要实现的新战略并不完全相同。有些企业总是喜欢挖空心思去搜集和思考一些外部的情报，诸如顾客喜好、行业信息、市场趋势、竞争情报以及对手动态等等。然而，常常未能搜集足够的内部情报，这使得他们在分析自己有多少实力可以实施自己制定的战略时犯下了致命的错误。

任何企业的成长之路，必然是从有效制订计划开始的，不会做计划的企业，如同没有导航设备的船，动力再强，也无法保证能顺利到达目的地，因为有可能航线就是错误的。一个没有计划的组织，让人很难相信它的未来。在项目选择上没有最好，只有更好，永远都是项目之外还有项目。没有最好的做法，只有更适合具体情况的做法。在制订计划时，为每次计划多安排10%的时间以应对返工和意外事件，可使计划更加精确。

今天的事业要求越来越少的人来做越来越多的事情，但是除非本身能采取积极的运作，事先采取措施防止问题的发生，并且预料到能发生的改变，否则，这样的行为其结果注定是背道而驰的：错误不断增加，服务质量降低，成本上涨，客户越来越不满意以至于将生意交给其他对手去做，而且各级人员都被搞得筋疲力尽。保证发展的关键是充分利用现有人员的知识、经验和创造力。因此计划不仅是一种重要的构思，它还是面对越来越不稳定的竞争环境时，手中必备的一种工具。真正的计划也并非指标分解计划，而是事业促成计划。并不是像分蛋糕一样从整体到局部，而是关注计划的来源，思考从局部到整体的推演，这才是可行性的保证前提。有人曾说过这样一句话，计划本身没什么用，但是计划制定的过程是必须的。无论第一次做得多好，它都会改变，所以要将成本保持在较低的水平。最好的学习是从失败中学习

在过去的一段日子里，我们做了什么，在这里汇报一下主要的工作：

1、        

了解了人力资源部和营销部的工作。人员心态和工作流程的不完善是工作没有得到有效执行的原因。

2、        

依据已编制的流程目录，尽快完成主要工作流程文件起草。建立完善员工手册和管理手册，为结构化流程和项目化管理打下一定的书面基础。

3、        

抓紧做好人员招聘，特别是营销人员的招聘，形成全方位的人员招聘网络，通过现场、网络、介绍等对各类人员争取基本补齐。为球泡灯推向市场做好人员基础。

4、        

协助营销部进行市场推广。尽快建立电商框架。

5、        

了解了生产和其他部门仓库的管理工作。督促新产品品质和技术标准的建立，健全。

5、        

，并对仓库的物料管理情况进行了了解

6、        

开展培训工作，一是流程，二是人事和营销的知识培训。争取做好做前学，做中学，做后学。

6、        

完善周例会制度，依据工作安排表，细化工作督促和效率。适时召开产销协调会。强化事前计划、事中评估、事后回顾的机制。

6、督促新产品品质和技术标准的建立，健全。

7、        

存在的问题：

1、          

各部门流程欠缺是一个原因，但是各顾各，缺乏团队精神和责任感才是主要。各类物品的摆放随意，各管一段，缺乏全面的数据管理。

2、          

组织架构的不明确，一定程度上让人们感觉多头指挥，但同时也让有些人有空子可钻。现场管理从保安到生产到考勤缺乏有序管理，随意性大。规则意识在公司没有形成风气，

3、          

激励措施的制约措施的不够配套。从人员进出到卫生，处处让人觉得问题多多。

4、          

各部门缺少书面沟通，特别是时间长久的事宜。沟通仅限于口头，容易造成不理解和推脱责任的情况发生。

5、          

各类信息各管一段，缺乏沟通机制及协作机制。团队合作风气没有养成，拖拉作风则风行一时，工作中整天觉得无事可做，安排了则说没必要。事不关已高高挂起。工作中过于追求简化，导致有事时无法追溯。

6、          

公司因营销团队人员缺乏热情，让人感觉人员状态冷清清。

2014年的计划：

1、营销是一场战争，而不是满足顾客的需求。想要成功，你就必须把资源集中在自己的概念或特色。如果没有概念，最好价格要低。非常低的价格，特色非生来平等；对消费者来说，一些特色是更重要的—你必须抢占最重要的特色。没错，但如果已经失去了抢占领导特色的机会，占领次重要的特色—好过什么都没有。是的，有时他们的脾气显得那么不好，而且有时他们似乎会提一些无理的要求。但是，正是因为他们，我们才有了工资和福利，例如病假、产假、保险以及每年的带薪休假。甚至我们最近所使用的一切新设备，实际上都是由他们提供的。类似的事不胜枚举。所以，当下次见到他们时，你怎能不笑脸相迎，以表示我们是如何地感激他们——我们的上帝！企业的成功并非取决于生产，而是取决于顾客。

锁定大众市场批发为主，以电商、工程项目销售平台为辅 ，分别建立事业部制；分为一个个独立核算的单位 开放经营，复制替身。通过财务（经营）人力资源部（原点）的内部控制，强化目标管制。让各事业部成为公司的利润中心成本中心。各事业部负责人须一手抓目标，一手抓成本，销售额最大化，经费最小化，投入产出比最大化。LED行业随着技术的成熟，利润空间的压缩。定位大众市场渠道批发是成为行业领先者的出路之一，定位高端市场的策略“ 只能强，不能霸”。同时要在各地安插市场精英，开发重点工程项目，以配合销售奠定公司区域市场地位和品牌效益！

扩大销售团队，靠几个资深的精英销售难以确保企业的持续扩张和强大。 2014年营销人员需要增加和扩大。配以合理的激励制度，主动性的营销模式。才能促进销售额的激增。 渠道的区域划分以大区或省为单位，兼顾一些重点地级市单位。以此获取更多的需求信息，提供更好的售前售后服务。销售触角的深度决定了销售额。并最终决定公司的命运。现金流第一，利润第二，规模第三。详细的营销思路见营销计划，电商和项目的方案另行计划。

2、抓紧做好人员招聘，特别是营销人员的招聘，形成全方位的人员招聘网络，通过现场、网络、介绍等对各类人员争取基本补齐。为新品推向市场做好人员基础。特别是年后初期的市场和生产人员的补充。

人力资源带来的竞争优势，尝试创造一种文化，全面关心员工的生活，而不仅仅是工作。没有神奇的固定规则。这就像一幅大型的马赛克拼图——它拥有成千块小碎片。无形的东西比有形的更重要。人们可以购买产品和服务，但是他们无法购买我们的文化，我们的团队精神。应该像对待顾客一样对待员工，从员工利益出发。让员工从集权中解放出来，教育员工爱惜自身的权力，信条是如果员工知道一流的服务是什么样子的，他们就会正确地去做。

员工是最重要的，你决定如何对待他们，他们就如何对待顾客。让员工总是不停地在公司内轮换工作，不是为了综合利用，而是让每个人认识到其他每个员工在工作中所面临的问题。组织不能离开人，并且，没有能干的、有动力的员工，组织也运作不佳。竞争优势是通过人力资源战略建立的，好的人力资源战略是昂贵的、难以完成的和难以坚持的。但是，它被抄袭的可能性很小，因为复制是困难的。所以在该领域的优势是特别有益的。

3、强化各级人员培训

由于企业发展的需要，使得人才的储备和培养显得非常重要。对于一家企业的培训管理系统，如果细分一下，可以做出若干个标准化的管理任务，培训要想获得效果，必须先从细分工作任务做起，然后将每个细分的任务形成表单，并在企业内全面标准化。而且越是细致，就越需要使用表单，否则面对如此众多，千差万别的培训需求，大量的培训课程，将会使培训工作无从下手，明知道有很多工作需要做，由于缺乏标准化的工具，实在无法面面俱到，结果就干脆都不做了，这样的培训系统怎么会有效呢？再比如培训考核，经过培训后，接受培训的员工是否达到了要求呢？培训不能只是“走过场”，这样做，员工自身无法提高，最后吃亏的还是企业。因此，针对每个培训课程，认真地开发培训后的考核和评估方法很有必要。针对每一个课程，都要准备多份以上不同考题的试卷，主要是防止在考核中学员之间相互抄袭。其实开发这些试卷并不是很难做到的，关键是要重视培训工作，并付诸于行动。

培训不成功的主要原因出在选择上，一堂培训课能否成功，至少80%取决于事先的选择工作。细分一下，可以把选择工作分为三个问题：培训谁？培训什么？谁培训？表面上，回答这些问题要不了10分钟，但培训不成功的根源多半是因为将这些问题看得太简单。常识告诉我们，一个组织存在的问题。可以得出培训的一个基本法则：上司应该是每一培训对象，做不到这一点，培训效果就会大打折扣。一般来说，不能指望通过培训解决企业的所有问题。短期培训所能解决的问题多半是知识、经验、技巧等“技术性”问题。对“思想性”、“战略性”的问题，培训者是无能为力的；甚至也不能指望培训能解决工作作风（如部门间扯皮）这类问题；更不能拿出一些“绝题”（不可能有答案的问题）来难为“专家”。因此，在培训前，必须在企业现存的众多问题中精心挑选出适合培训解决的问题作为培训的主题。如果不是这样，培训往往会变为漫谈，效果也不会好。培训的目的是学规律，找感觉。怎么学? ----跳出行业，实践，案例。他山之石，可以攻玉。

4、          

针对人员素质和能力参差不齐，在人力资源主管到位后细化岗位记分卡，明确岗位要求，做好选人，用人工作。后续结合订单扩大规模的基础上，实行员工计件，在稳定的前提下，逐步实行以生产为中心的品管、技术、采购等相关部门的管理计件，深化项目协作机制。营销部门全员实行提成制，结合营销提成和生产计件，对财务和人力资源项目办公室实行新的激励方式。许多公司不是以做事来培养人，而是通过消耗人来做事。一旦做完事，人也就无用了。我们倡导通过向客户交付不平凡的产品及服务，创造易于改变且改变成本较低的适应力强的产品及服务，为个人创造一个有吸引力的工作环境，打造一支能够对外部环境变化迅速做出反应的适应力强的团队，

5、          

建立健全生产运营体系，以低成本进行技术创新，以技术创新降低运营成本，技术进步已经带来，且将继续带来许多好处。然而，技术进步也给管理造成了负担。新技术常常意味着高昂的价格，使用或维修成本也很高。技术本身并不能保证生产率的提高，它必须被精心地加以利用。事实上，没有周密的计划，技术反而会降低生产率。在技术导致应变能力差、成本高或操作不配套的情况下尤其如此。另一个致使生产率下降的原因是员工利用计算机做一些与工作无关的活动，在员工学习操作新设备或新程序的过程中，必须出现生产率下降。一旦此学习阶段结束，必将带来生产率的提高。强调现场、现况、现物。通过半机械半手工的方式来提升效率降低成本。销售不再决定未来，产品才决定未来。把我们的精力和资源向产品创新和研发上倾斜吧

6、          

有效的运作管理离不开使命和战略，使命确定努力的方向，战略提供实现目标的途径。，通过年度会议让所有人员聚在一起，讨论当前的热点问题，并且作自我批评，分享当前的信息并将观察所得与伙伴们一起交流，即便是新来乍到的，也会被点名为某一观点辩护。每个人都必须到会，且要待到最后一刻。在这个场合，每个人都会接触到他人的点子和片段成就，使人人都接触到一引起信息。在工作过程中很可能是关键、有用的信息。在周会中，大家互相交流但不花时间作报告和备忘录，并借机抒发及解除焦虑和歧见。将一群人聚在一起，提出问题，讨论解决问题的方法后，再解散。这是任何组织都不能超越的，目的是透过表象，深入探讨决定成败的真正因素。最佳的实践固然不错，但总是能更进一步的。要拥有自我批评文化，只有当少数勇敢的人愿意放下架子，容许他们的观点（必然连同他们本人）任由他人检验时，才可能产生欢迎并研究思想的有益辩论。要勇于面对问题，不断寻求问题，而且从不逃避、否认问题，目的就是要求不断改进。计划比实际更重要，计划是经营意志的表现。没有理念，制度就没的灵魂；没有制度，责任心就没有根基；没有责任心，管理就没有效率。

7、          

把低成本、高产出定为运营的长期首要目标，进一步发挥原有的成本优势，持续控制生产成本。说白了，就是要求员工用更少的钱，生产出更多的产品。如果员工做到了减支增产，就予以奖励。事情就这么简单。保持企业的简单，也有助于和客户更直接地打交道。言行一致、说到做到的好处之一，就是可以赢得客户的信赖。你的推销人员，无需用天花乱坠的宣传来坑蒙客户；他们只需出示事实。