摘要：绩效管理就像是一把双刃剑，运用好了，能够有地效激励员工，提高工作效率，促进企业战略目标的达成，有效地战胜竞争对手；运用不好，会打击员工的工作积极性，增加企业管理成本。目前，国内很多企业都在进行绩效管理，但有些企业绩效管理的效果并不是很理想。从一般的绩效考评指标到各种绩效考评方法，如360度考评方法、目标考评方法、平衡记分卡，以及关键绩效指标体系，企业各级管理人员甚至人力资源管理人员都会感到茫然。
关键词：关键绩效指标；设计探讨；绩效管理
本文从关键绩效指标的含义，目的，提取的方法和程序方面着手，结合A公司的实际情况，对A公司客服务经理这一职位浅谈相关关键绩效指标的设计原理，过程和实例。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面、全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力,持续地提高企业的经济和社会效益。因此，建立战略导向的KPI体系具有以下意义：
1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用；
2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具；
3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。
A企业是一家集研发、生产、销售、售后服务于一体的防护建材企业，主营护栏、栅栏、楼梯扶手、铁艺大门、户外灯饰，大多为非标准化产品，依客户个性化需求进行私人订制。A企业客服部门有20人，组织架构图如下：
A企业在客服经理KPI方面存在的主要问题及其分析如下：
1、与A企业战略目标相脱节；
2、仅以销售业绩作为唯一衡量指标，KPI不够全面，无法解释被考评者的主要工作目标；
3、KPI缺乏数量化，行为化；
4、KPI及其标准缺乏可操作性。
一、关键绩效指标的定义
关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称KPI ）不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心地位或中心地位，具有举足轻重的作用，能制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理办法。更具体的说，关键绩效指标是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。它首先是企业根据宏观战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织和员工的绩效进行全面跟踪、检测和反馈。
二、设定关键绩效指标的目的
1、从绩效管理的全过程来看，如果不提取并设定关键绩效指标对绩进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。不设定关键绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道提到什么程度；
2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要；
3、对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标有利于被考评者——无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标定位，他们清楚地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。
三、如何提取关键绩效指标
提取关键绩效指标的方法有三种：目标分解法、关键分析法、标杆基准法，本文采用目标分解法对A企业客服经理关键绩效指标进行分析。
目标分解法采用的是平衡记分卡（BSC）设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。具体步骤如下：
（一）、确定战略的总目标和分目标
在当前全球经济低迷的形式下，国内房地产整体情况不太乐观。作为与地产行业紧密相连的A企业，通过分析建材防护行业的发展趋势，结合本公司实际，制定了2016年经营战略：
1、努力打造公司品牌，让公司从一家建筑材料供应商向家居防护方案解决商转变，树立公司良好的品牌形象；
2、加大新产品的开发力度，满足终端客户个性化需求；
3、进一步拓展大客户销售，新增5家以上国内顶级地产商大客户；
4、重点开发销售渠道，完善客户服务方案，为各级代理商提供个性化服务，为客户增值，确保2016年新增代理商300家；
依A公司2016年经营战略目标，可分解为客服部工作目标，如下所示：
1、协助业务人员进行大客户开发前期的调查工作，准确把握客户需求。制定完善的大客户服务制度，并据大客户的实际需求制定相应的服务方案；
2、向现有客户推荐公司新产品，引导客户需求，将新产品与现有产品进行捆绑式销售；
3、进一步完善渠道客户的服务制度，细化服务流程，提高客服满意度。对新加入的各级代理商要持续跟进，让其尽快了解公司核心产品并推向所在区域的市场；
4、及时处理客户投诉，解决客户投诉率达100%，提高客户满意度、提升公司品牌形象；
5、定期对客户进行回访，了解客户需求，回访率达100%；
6、及时对客户关系维护过程中所产生的资料进行整理、总结并提出改善建议；
（二）、进行业务价值树的分析
为了实现A企业2016年经营战略目标，将客服部门的工作目标对企业创造价值贡献按大小进行排序如下：
1、进一步完善客户服务体系，依客户需求对客户进行个性化服务，包括整体家居防护方案的个性化；
2、积极协助销售人员进行大客户公关，为大客户开发项目进行个性化方案设计，准备大客户投标所需要的各种资料；
3、对公司渠道销售的代理商客户进行全程跟踪，从订单、生产、物流出货、售后提供优质服务，为客户的订单增值而做出贡献；
4、重视客户投诉，及时解决客户所反应的问题，分析、汇总客户提出的建议并寻求解决方案；
（三）各项业务关键驱动分析
在确定了总目标和分目标，进行了业务价值树的对比分析之后，通常要完成以下两个方面的工作：第一，进行关键驱动因素的敏感分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二，将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。
通过对A企业年度经营目标及客服部工作目标进价值树分析后，可以得出客户经理工作目标对企业整体价值最有影响的几个财务指标，如：对客户的订单需求进行分析，为客户提供配套公司新产品个性化方案；对客户已确认的订单要迅速安排制造部生产，确保交货期及余款的回收；滞后的财务价值驱动因素有：客户投诉要求更换产品；客户要求整体防护解决方案的免费设计，有可能到其他厂家下订单。所以，需要将这些因素与公司的品牌形象，专业能力、优质服务结合起来，以便更好地为企业创造价值。
四、提取关键绩效指标的程序和步骤
（一）、利用客户关系图分析工作产出
在企业中，无论是某一部门还是某个岗位的工作产出都会涉及一个或多个服务的对象，即所谓的客户，客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。
通过绘制客户关系图，不但可以观察到某一个团队或个体为哪些内外客户服务提供了工作产出，全面掌握为每个客户所提供的工作产出的具体项目和构成，还可以根据绩效考评的要求，分析内外客户对这些工作产出的满意度标准，从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效。
下面，我们对A企业客户经理绘制一张客户关系图。
技术交底、提供各类资质证明 客户订单要求、交货期限
按合同要求交货，处理投诉事宜， 客户订单变更、售后处理
配合验收 客户服务方案、订单信息
客户投诉解决方案、销售业绩
维修及时率
按期、保质交货，代理政策 顾客投诉率
促销返利、售后及特殊问题解答
客户订单生产进度、销售报表
货款收缴、相关票据 客户售后解决方案、意见汇总
订单信息、成本核算
由上图可以看出，客服经理直接接受运营副总经理的领导，对公司大型地产商客户、各级渠道代理商客户、终端客户——家居防护产品使用者、公司销售部、制造部、财务部分别有工作产出的关系。
客户经理向外部客户提供工作产出的对象有：大型地产商客户、各级渠道代理商客户、终端客户。
客户经理向大型地产商客户提供的工作产出有：对大客户进行技术交底、提供各种资质证明；依订单合同按时、保质交货；配合大客户完成工程验收；处理产品安装后的售后问题。
客户经理向各级代理商提供的工作产出有：及时讲解公司代理新政策，促销活动的推广；向代理商提供私人订制个性化服务方案，新产品附加销售，引导客户消费方向，为代理商增值；解决客户的各类投诉。
除了外部客户外，客户经理还向公司内部客户提供工作产出，内部客户对象有：运营副总经理、销售部、制造部、财务部。
客户经理向运营副总经理提供的工作产出有：客户订单的处理、跟踪情况的汇报；客户订单变更、特殊要求的汇总；客户投诉意见的反馈；客户款项回收情况；销售数量和销售金额的汇总；正在跟进的大客户订单合同事宜。
客户经理向销售部提供的工作产出有：客户订单的生产进度，物流运输情况；客户的投诉处理结果及后续改进方案；销售报表的统计与汇总。
客户经理向制造部提供的工作产出有：客户订单要求、交货期限；客户订单变更信息，特殊情况处理；客户投诉结果的反馈及后续改进的方案。
客户经理向财务部提供的工作产出有：及时准确提供与客户订单合同相关的数据、客户款项的回收情况，及时将货款收缴入账，加快流动资金的周转速度。
通过这一客户关系图的绘制，使客户经理这一职务与公司内外部客户联系起来，能够增强其客户服务意识；也能够清晰地显示客服经理对整个公司的贡献率。采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地掌握客服经理的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。
（二）、提取和设定绩效的考评指标
运用SMART方法提取关键绩效考评指标。S代表Specific含义是指绩效指标必须是具体的；M代表Measurable，含义是指绩效指标必须是可以衡量的；A代表Attainable，含义是指绩效指标必须是可以达到的，可实现的；R代表Relevant，含义是指绩效指标是要与目标具有较高的相关性；T代表Time-bound，含义是指绩效指标必须是有时限的，即应有明确的截止期限。
下表具体说明了在确定绩效指标时，应当如何运用SMART方法，才能有效地保证所提取的考评指标是真正的关键绩效考评指标。 原则要求正确的方法举例说明（客服经理）1具体的
Specific切中目标，适度细化，随情景环境变化客户投诉处理率达到100%2可度量的Measurable数量化的，行为化的，数据或信息具有可获得性数据可以根据客户下达订单数量和完成数量计算而得。3可实现的Attainable在付出努力之后可以实现，在适当时空范围内可以实现完成率在和内外客户沟通很好的情况下可达到。4现实的Realistic可以证明的，可观察到的可以通过数据证明的5有时限的 Time-bound可以采用时间单位计量，关注产出效率是一年内的订单数量完成率计算。
关键绩效指标主要可以区分如下表所示： 指标区分举例说明(客服经理)获得方式1数量指标订单的完成率数据记录2质量指标订单完成的准确率上级评估，客户反馈，数据记录3成本指标货运运输成本的控制财务数据记录4时限指标到货时间，订单完成时间上级评估，客户评估
（三）、根据提取的关键绩效指标设定考评标准
考评指标所有解决的问题是：需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评。
考评标准所要解决的问题是：要求被告考评者做得“如何”“怎样”，完成了“多少”工作任务。例如：客户每月下订单完成率不低于90%，客户订单款项季度到款率不低于95%，48小时内客户投诉处理率达100%，每季度电话回访客户不少于3次等等。
在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的控制是一个极其重要的问题，应当引起足够的重视。KPI的标准水平可作出如下区分：
1、先进的水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，以及国际同类企业的先进水平。
2、平均的标准水平，包括本行业的平均水平，国内同类企业的平均水平，以及国际同类企业的平均水平。
3、基本的平均水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。
（四）、审核关键绩效指标和标准
在设定了绩效考评指标之后，还需要进一步对这些关键绩效指标和标准进行研究审核，以确认这些关键绩效指标和标准是否能够全面地反映被考评对象的工作绩效，是否具有科学性、可行性、可测性和实用性。
审核关键绩效指标的要点包括：
1、工作产出是否为最终产品。
2、多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。
3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。
4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。
5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。
（五）、修改和完善关键绩效指标
关键绩效指标初步设定之后，还需要对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对关键绩效指标标准体系进行补充、修改，不但提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性。同时，需要对团队和员工个体的绩效表现相关数据资料和文字信息的采集，弄清楚在执行新的关键绩效指标过程中，每个被考评者是否达到了绩效标准？是否有超越绩效标准的表现？
五、A企业客服经理关键绩效指标有效设计应用实例
涉及A企业客服经理的KPI主要有四大类影响因素，一是外部客户的满意度，二是与内部客户沟通的情况（业务，财务、生产、仓库、物流、工程技术等），三是成本的控制（即货物运输安排是否控制在计划成本之内），四是客户订单款项的催收（即销售回款率，降低公司财务风险，提高现金的周转。）另外，为了能完成公司的经营战略目标产，客服经理需要有效地对本部门员工进行管理、培训下属的技能及服务意识，为下属做好职业规划，确保人才的稳定。
A企业客服经理关键绩效指标体系图
序号指标名称及分类权重计算方法或
指标说明考核
频率数据来源1外部客户满意度客户回访及需求调查率50%进行电话回访和客户需求调查率达100%季度客服部客户订单接受率及投诉处理率48小时内受理客户订单和投诉处理率达100%季度客服部售后及接受客户技术咨询率100%提供售后服务，对客户咨询安装技术接受率达100%季度客服部客户资料完整率建立与维护客户资料库，完整率达100%季度客服部客户账目准确率与客户核对财务帐目准确率达100%季度财务部2内部客户（运营副总经理、销售部、制造部、生产部、财务部）配合度订单完整接受率30%客户订单的处理、反馈，安排生产的准确性达100%。季度销售部销售报表的统计销售数量和金额的汇总上报率达100%每月副总出货货款到帐率销售发票，款项到帐率达100%每月财务部客户需求率客户需求信息的反馈率达100%每月财务部订单生产计划及时性与PMC沟通订单及时率达100%季度制造部仓储备货及时性仓库人员沟通客户货物交货期限季度制造部物料准备的及时性采购人员确认订单所需原材料准备及时率达100%季度采购部技术支持的准确性工程师确定订单所需的技术数据支持季度工程部3运输成本控制出货物流安排合理性和及时性10%订单货物运输安排的合理性和及时性达100%季度客服部货物运输费用合理性运输费用是否在预算成本之内季度客户、财务部、客服部4下属管理有效对下属绩效管理10%对下属绩效管理及时率达100%季度人力资源部提升下属岗位胜任力每月至少两次对下属进行集中培训季度人力资源部部门关键人员流失率高级客服专员、设计师离职低于10%季度人力资源部
绩效管理的核心在于有效的绩效考评，而绩效考评的关键在于绩效指标的提取和标准的设定。企业员工关键绩效指标的设计科学性、合理性、有效性，可以有效促进绩效管理。作为人力资源管理人员，须将所学专业知识，结合企业实际，制定出完整的绩效管理体系，让绩效管理成为企业业绩持续增长的一把利剑。
查看未读消息
查看最新消息
