推荐稻盛和夫为何反对“成果主义”而采用“实力主义”？

作者简道咨询杨春 2016-03-09 15:45 5163

中国的民营企业出于“管理简单化”的理由，大多实行“成果主义”的评价和薪酬制度，简单的说就是采用工作业绩与员工收入直接挂钩的形式，无论是采用目标考核制，还是增量提成制，其形式多种多样，但都具有共同的特征，即非常强调“成果”的重要性。

经营一家企业，注重“成果”无可厚非，但问题是一定要搞清楚“成果”的由来。举个关于减肥的简单例子，如下图所示：

稻盛和夫为何反对“成果主义”而采用“实力主义”？

假定事先设定“3个月内减肥20公斤”的目标，这就是我们要追求的“成果”，大家可以理解为“销售额、利润额、品质合格率”等指标。要想达到这个“成果”，“对策”很多，比如可以“合理饮食、适当运动、充分休息”等，当然，还有更激进一些的“对策”，比如“吃减肥药”。前者的对策，不仅会到达减肥的目标，还能增强体质，是非常良性的做法；但是后者的对策，虽然也能达成目标，但却会带来很多副作用，甚至造成人体体质的损伤，这种做法显然是不可持续的。两者相比较之下，毫无疑问，我们当然更鼓励采用前者的三项对策来达成目标。

现在试想将“3个月内减肥20公斤”这一目标与当事者的利益挂钩，比如达成该目标就奖励10000元，或减得重量越多奖励的金额就越高，在这样的“成果主义”的驱使下，当事者会更倾向于采用何种对策呢？这个答案相信稍有经验的人都会脱口而出，一定是“吃减肥药”。为什么不会采用前者的对策呢？原因很简单，因为前者太复杂、太花时间、太辛苦。

这样的现象在企业里可谓是司空见惯，员工都很聪明，一旦采用“成果主义”的制度，他们会立即根据自己的“经验和直觉”马上找到一条“最快速、最直接”地达到目标的对策，而这个对策，非常遗憾地，往往都是企业不希望其采用的。例如，营销人员为了拿到“销售额”，不是思考如何“帮助顾客解决问题，更好地服务于顾客”，而是对顾客“连哄带骗”、“死缠烂打”，当时的销售额或许可以拿到，但是以后呢？顾客可能会对我们望而却步。工厂也是一样，为了“削减成本”，不是思考如何“改善生产流程和生产工艺来减少浪费、提高效率”，而是在采购价格、人员工资上做文章，结果该减的没减掉，不该减的却又减了，造成大量品质、安全等隐患。

企业的评价和薪酬制度应该引导员工在工作中持续地改善、创新，而不是只注重眼前利益。“成果主义”貌似很容易调动员工的积极性，但其实最终一定会让员工丧失积极性。在“成果主义”的驱使下，如果外部环境较好，则企业赚钱，员工也赚钱，大家皆大欢喜；而一旦外部环境变差，企业不赚钱，员工也不赚钱，员工就会流失，而企业就会雪上加霜。近年来，中国经济进入了“新常态”，经济下行的压力很大，这对实施“成果主义”的企业绝对是一个不好的消息。

稻盛和夫在《阿米巴经营》一书中提到“员工的工作业绩会得到肯定，并反映在长期的待遇中，但是，不采取根据增加的‘单位时间附加价值’来相应提高薪水或奖金的制度。”稻盛先生将这种评价和薪酬制度称为“实力主义”。

从上述减肥的案例来看，“实力主义”不是简单地评价“成果是否实现了？”，而是重点关注“成果是如何实现的？”，因为这个过程体现了当事者的“实力”。如果当事者是通过“吃减肥药”达成目标的，则“实力”相对较弱，如果当事者是通过“合理饮食、适当运动、充分休息”等对策来达成目标的，则“实力”相对较强，而在同样采取该对策的情况下，又可按“效果的明显程度、耗费资源的多少”等，对当事者的“实力”高低进行进一步的区分。在“实力主义”的制度下，员工会不断地对实现目标的方法进行改善和创新，在这个过程中，员工和企业的“实力”都会不断提升。

有人会说，“实力”无法量化，难以进行评价，主观的评价容易造成不公平。其实，“成果”虽容易量化，但却更容易造成不公平。由于成果的产生往往受到多种因素的影响，并不能完全反映员工的努力程度和能力水准。有些员工能力一般或工作不太努力，但是由于客观原因结果有可能会不错；而有些员工能力较强或工作比较努力，但却由于客观原因或不小心犯错，结果反而不好。以上的情况相信在企业中绝不少见，最终会造成内部员工的不满情绪蔓延。

稻盛先生曾经说：“评价一名员工时不能完全按照理性来进行，因此在对员工进行评价考核时，并非依靠几个数字就能解决问题。”中国企业的经营者往往认为在企业的人力资源管理中存在某种“机制”，可以像“编程”一样，事先制定好这种“机制”，员工就可以自动地努力工作并产出高绩效，这无异于把员工当成“机器”，与众多企业口口宣称的“以人为本”的经营理念完全背道而驰。

“对事要理性，对人要感性”，这是无数优秀企业实践的总结。量化的数据应该用来解决工作中的课题，而且数据越精确越好；而对待员工，则必须要关注员工工作的过程，不断地指导和评价员工的工作方式，员工自然会得到成长和激励，这要比任何物质激励都要来得强烈，来得长久，这正是“实力主义”的精髓。而中国的许多企业恰恰相反，对待人过于理性，非要执着于那些本就不公平的“量化的数据”，而做起事来又感性得要命，不做充分的论证和详细的数据分析，拍脑袋进行决策。这真是本末倒置啊！

可能还有人会说“实力主义”确实很好，但是操作起来比较复杂，可能更适合于那些管理比较规范的大企业，我们企业的管理还很不规范，因此更适合采用“成果主义”。有这样想法的人大概是搞错了因果关系。“成果主义”背后的逻辑是“不管你怎么做，我只要结果”，这样的逻辑必然会导致员工按照各自的经验和喜好来工作，而这正是许多中国企业变得“不规范”的源头。相反，“实力主义”背后的逻辑是“正确的做法必会带来正确的结果”，因此会不断地对工作的方式方法进行改进和总结，而这样做必然会使企业走向规范，走向成熟。

事实上，如果不能建立起“实力主义”的评价和薪酬体系，阿米巴经营就难以成功地导入，世界上众多优秀的企业，绝大多数都已经从“成果主义”过渡到了“实力主义”，这是企业长期、健康、稳定发展的必然趋势，中国的企业要迎头赶上，需要在经营理念上进行更坚决的变革。

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