检验你的基本任务条目

美国人写的

检验你的基本任务条目

——面对最基本的任务，我们该何去何从

加利福尼亚，欧文斯军事基地，国家训练中心：行动后回顾

请大家都坐好了。现在请注意你们就座的地方，这里并不是你们的执行官会议室。同样，让你们担惊受怕的也不止是角响尾蛇，因为这里到处都是叮人的蚊子，咬人的昆虫和满地的荆棘。这里的温度通常都在华氏110度到115度之间，对此我也只能表示遗憾。就算是盛夏的伊拉克，和这里相比也算不了什么。总之在这里没什么是你们习惯和熟悉的，当然，你们必须学会怎么应付这一切。好，现在就穿好你们的军装吧，再去喝点水，即使不渴也要喝点。

我们现在看到的这群士兵是昨晚已经疲惫不堪的蓝军军队。我曾经告诉你们，当他们在侦察战中失败以后，接下来的战争进程基本上就已经定了。那是因为他们已经很疲劳了——非常的疲劳。不过在国家训练中心——以及有陆军的任何地方——故事都不会就这样结束的。现在我们看到的是讨论第二天战争计划的军事会议。战场指挥官和他的参谋长，以及其他的下属指挥官们正忙于进行“行动后回顾”（After Action Review ,AAR）。

你要习惯于这种说法，因为它在本章以后的讨论中常常会被用到。我们现在看到的只是一个链条的顶端，因为整个军队——包括底层的最小单位“班”在内——都在进行着相同的活动。现在这种过程是非常直接的。进行行动后回顾，实际就是问：究竟发生了什么？为什么会发生这些事情？要怎么做才能在下一次做得更好？应该像一个马克思列宁主义者那样严肃地想一想这些问题，才会有利于自己的发展。

那究竟是什么呀？行动后回顾到底有多大的必要性？你可以猜一下，如果不进行那样的回顾，指挥官能否在他们的位置上待下去——当然不能，如果对这些作战经验你都满不在乎，那你根本就不配领导一支军队，你的手下也不会愿意让你这样的人来决定他们的方向.对于那些“在其位而不谋其职”的人，我们会很直率地赶他下台。让我用另一种方式来说明：训练是军队战斗力的源泉和保证，有一种古老的说法是：“平时多流汗，战时少流血”。对不起，你刚才说什么？他们会不会在行动后的回顾中讨论“宏伟、艰难而大胆的远景目标”？我认为那是绝不可能发生的事情。虽然在这个团中是有几位少校在最近几次任务间隙攻读了MBA课程，他们在商学院学习时也许真的接触了“宏伟、艰难而大胆的远景目标”的思想，不过这些少校都是很聪明的家伙，只要经过一些恢复性的训练，要不多久就能够恢复正常了。

现在请竖起耳朵，指挥官已经谈到重点了：在下一轮的训练中他们要提高哪一方面的能力，这种提高对他们执行作战计划的能力会有什么影响。嗯，这就是行动后回顾为什么如此重要的原因了，作战计划是我们立足之本嘛。因为总有一天你会足够强大，这时候你就会对自己以及与自己并肩作战的战友表现出最强烈的安全关注。我知道你在商场上也有一个立足之本，但是那与今天你在这里看到的东西没有任何相似的地方。如果你的战略顾问来到这里了，你也许会很明智地表示赞许，并评论说我们是在进行战略调整。当然，如果再签一个六位数的合约，他们也甘愿为你做这样的事情。不过趁现在免费，你是多看看、听听，尽量多学一些吧。顺便说一句，当你开始倾听，就已经是在享受一份MRE了，这里的MRE代表为食客准备的大餐（Meals Ready to Eat or ），而不是由于政府政治决策的失误造成的“被埃塞俄比亚拒绝的晚宴”（Meals Rejected by Ethiopians ）。你可以到第四季度股东聚餐的时候再好好想想这个问题。我敢保证到时候食物会更加丰盛。不过我也敢和你打赌，战略并不一定会比以前好多少。

我现在还犹豫不定，不知道是否应该把本章的主题先说出来。亲爱的读者，我对你们怀有巨大的敬意，但我还是要说，在现在的商业界，你实在是没有什么有力的竞争竞争手段，除非在每一次进行商业交易之后，你都能心平气和地坐下来，系统而全面地总结从中获得的教训，并把它们用到下一次的交易之中，然后再运用到企业任务执行、战略制定、员工培训、培养公司领导层（包括培养下一代的首席执行官）的一系列工作中去。我还在犹豫该不该使用这种说法，即我们所做的这一切都是在对公司进行调整（alignment）。因为自从彼得·圣吉对这个词赋予新的意义以来，它就常常被人们滥用——都是些认为“协调”（coordinate）这个词已经不够用了的商务人士。

不过，不管你怎么称呼它，缺乏调整都是一个长期存在的问题，对商业界和军界都一样。不同之处在于，军队至少还有强制手段可以利用，他们有一整套成熟的方法，以及完成目标（这个目标指的是我们现在讨论的东西）的意志和决心。阿德里安·萨维奇向我们讲述了一个经典的故事，故事灵感来源于2003年美国大陆北部的大停电。那让他想起了20世纪70年代在一家伦敦独资公司上班的情景,由于公共交通系统的瘫痪,该公司的业务活动也陷入停顿。在英格兰，这一类的事情被称作“劳工事件”，在玛格丽特·撒切尔夫人让工会彻底屈服之前，这样的事情已经是习以为常的了。萨维奇所在的公司此时除了自救也找不到其他的办法，他们想出了一个绝妙的主意：租用公共汽车来开展自己的运输业务。他们定好计划让自己的员工把12辆汽车开回来，并拟订了多条返回路线，以防遇上交通堵塞。但是，等到第二天真正实施这个计划的时候，结果却并不像他们想象的那样鼓舞人心，因为回到公司的汽车只有两辆。

据萨维奇所说，发生这个结果的原因是，大家都将目光投向了路线等这样的外部细节上，却没有人注意到计划本身的内部因素。他们忽略了一些关键的内部事实，例如，12个驾驶员中有一些从前根本就没有驾驶公共汽车的经验；公司也没有找人负责把汽车的机械状况仔细检查清楚；在出发前也没有检查过油箱中究竟还有多少汽油。从这个例子出发，他得到下面的观点：

是什么破坏了计划的实现？正是组织过程出现了断裂。他们的行动程序和方法与其想要实现的新战略并不完全相同。企业总是喜欢挖空心思去搜集和思考一些外部的情报，诸如顾客喜好、行业信息、市场趋势、竞争情报以及对手动态等等。然而，就像我们可怜的公共汽车发送组织者一样，他们常常未能搜集足够的内部情报，这使得他们在分析自己有多少实力可以实施自己制定的战略时犯下了致命的错误。

萨维奇所称的“内部情报”正是其他人所认识到的关于“调整”的典型问题。在军队中我们处理这一类问题很简单，只要把那个可怜的组织者送上军事法庭，让他为自己错误的看法和极其不恰当的工作安排而接受审判就行了。事实上，对所有（1）必然会发生的事件，（2）发生了不会对全局有糟糕影响的事件，任何一个复杂的组织过程都需要进行深入规划和有效实行。活动环境变得越来越复杂，这就要求企业以安全的速度前进，不可莽撞。但由于人天生的弱点，总会有人在可能性最大的时候出错，让整个公司都脱离常轨。不管是在安全防护、情报搜集或是业务开展等方面，这都与具体的事务安排没有多大关系：在企业受到调整不力的惩罚或是遭受顾问们所称“不合格改革管理”的困扰时，应该如何调整企业完全是首席执行官的工作。这些顾问提供的方法论也有点让人生疑——至少是有些言过其实。那么，可怜的执行官们该怎么办？

好了，现在我们带着对他们的同情来继续下面的讨论。陆军之所以长期关注调整的问题是有原因的——这些原因我们在第六章讨论组织学的时候提到过：士兵的数目越是庞大，控制他们的难度就越高。因此，在历史上，军队一向都强调统一性，或不变性，或是二者都强调，直到近年来，军事思想和技术的革新才加大了混乱的风险，因为任何的行动都需要数千个不同的单位协同合作，这在以前是很少出现的。苏联人把这个问题理解为“战争的持久因素”，他们想单纯依靠数量解决这个难题。在我们的防御计划中，我们会问：“多少才会足够？”但苏联人会简单地决定多少才会“过多”——然后他们会在这个基础上不管三七二十一先加10%再说。他们的作战计划很笨拙，但那说明他们根本毫不顾忌战争的混乱，不管在军队、经济还是政治体系上，他们都显出不合身份的低效。我们再来看看“冷战”，如果不考虑规模上的差距，他们的低效其实真正给了我们不小的帮助，事实上，我们就是依靠这个才获胜的。正如你所见，我们的陆军四处征战时我们总认为自己是比别人高效的。

但也就那么一点而已。对我们自己的一些症结，我记得非常清楚，如果你遇到了什么低效和难以调整的困难，其实陆军都早已经历过了。在我的记忆当中，还保留着有关这种场景的故事。那是发生在20多年前的事情了，当时的美国陆军与后来的模样大不相同。那件事发生在我们的一个信号部队中，在那个年代，进入信号部队的人员在陆军心目中没有什么好印象，他们简直就是对长官领导能力的一种挑战。在为野外演习做筹备工作的过程中，一个无线中转站附近发生了一场火灾。在这个事件中出场的人物是一个陆军特种官兵，“E—4”，在这里我们不妨称之为“墨菲”——因为似乎“墨菲法则”是他惟一知道的法则。在军警报告那简洁、干涩和平淡的叙述中可以看出，就连苏联人也会对这种“没完没了的操控力”表示担忧。

某个晚上，天刚黑下来，墨菲从货物拖车中拉出一个五加仑的汽油罐，放到了他的汽车后货舱附近，他在那里放了一组发电机，准备为演习提供电力。根据后面发生的事情，我们可以大胆猜测汽油罐的盖子盖得不是很牢。墨菲“为了看得清楚一些”而点了一根火柴，然后把它吹灭，顺手扔在了地上。“一条火舌”立刻从火柴落地的位置一跃而起，迅速向汽油罐的位置蔓延。眼见灾害突现，墨菲顾不了那么多，立刻跑向已经开始燃烧的汽油罐，把它拿起来。他举着这个罐子绕汽车跑，可是罐越来越热，他再也拿不住，又重新将罐子丢到地上。罐子滚到左保险杠的旁边，于是汽车的前部开始着火。军队的生活从来都不简单，当墨菲注意到他的军装也着了火的时候，他至少还记得训练的一些点滴，于是开始就地打滚，试图将火扑灭。这是他运用的好几个措施中看起来惟一管用的一个，但是，当他这样做之后，车子的尾部也开始燃烧了。墨菲的队长看到了这一事件的不同寻常，也准备加入扑火的行列，但由于某种不可解释的原因，他的整个救援过程竟然是首先让一个经过的摩托车停下来，然后叫消防队。消防队及时地赶到现场，将火苗扑灭，并估计了一下美国政府在这场小火灾中的损失，大概是八万美元。墨菲离开的时候只是左手被轻度烧伤，不过他得更换军服了。这个故事真是调整过程和墨菲法则的完美结合。

陆军的战斗学习——为首席执行官准备的一些实际例子

即使是在1973年发生了“赎罪者之战”（Yom Kippur War），使得“冷战”进入白热化阶段，那也不能阻止“冷战”的局势逐渐瓦解。阿拉伯人与以色列人之间的冲突非常激烈，事件以埃及和叙利亚联合发起令人震惊的战略袭击为序幕，让整个以色列措手不及，这次袭击以惨烈的战斗和巨大的伤亡著称，在不出现核武器的战斗中已无能出其右者。在戈兰高地（Golan Heights ）和其他一些地方，以色列人逐渐占据优势，自身损伤也开始减小。事件发生20多年后，在国家战争学院组织的访问中，我回到以色列，现哈佛校友耶斯·本·哈南在当年以色列人夺回的土地上重聚，耶斯中将正是那场战争中的英雄。在那个时候，耶斯是著名的高拉里旅（Golani Brigade）的战地指挥官，他指挥自己的军队在地面上与敌军短兵相接，那一战向世人诠释了什么才叫真正的“兵家必争之地”。“肯尼，那太让人难以相信了，”过去这么多年之后，看着如此接近的国界线，他感慨地说，“我们就在大概30码宽的区域内展开坦克对坦克的正面交锋。我到现在也不知道我们有没有坦克在开火前没装上弹药。”那场战役结束之后，耶斯受了很重的伤，而高拉里旅也已经残缺不全。不过正如一个以色列人在事后对这个战役所做的评论所言：“如果没有亲眼见到战场上那不可思议的景象，几乎没有哪个指挥官会相信第七旅（即高拉里旅）取得的胜利会如此辉煌：超过500辆的叙利亚坦克残骸横七竖八地散落在河谷上。”

这是大规模使用精确制导武器的第一场现代战争，通过对战争结果的研究，我们得出以下结论：“能够看见的就能够被击中，能被击中的就能被消灭。”相对以住而言这是全新的思路，即使在数量上占有优势，我们也必须“赢得下一场战争的第一个战役”，原因很简单，因为你不可能有第二次机会。1976年，陆军出版了战地参考便览100-5，它是指导作战行动的最好的手册，这本手册的出版，也成为了为赶上现代战争新形式而进行的漫长基础改革的开端。改革初期我们第一件事便是，在战场上，不同的指挥官有不同的职责。将军对兵种、师级单位以及集团军进行指挥，而上校和中尉则在控制和指挥战斗进行的过程中分别控制旅级单位和自己手下的营级单位。按照陆军的通常做法，上校和他们的步兵连、骑兵连与炮兵连，是实际参战的单位。

这样的责任划分很难改变，但是现实却迫使我们进行改变。上尉打的是局部战争——通常会受未来12小时内的参战军队、突发事件和实际战斗的影响。现代战争速度的变化非常巨大，坦克出现之后可以以每小时40英里到50英里的速度越野前进，这种变化让以往指挥官需要5天才能集结好的部队现在只需72小时就能完成。那种对职责的重新描述很重要，因为它谈到了谁应该对什么负责的问题，上尉其实很少越俎代疱，侵犯将军的职权。但是在我的军旅生涯晚期，我看见过的很多将军，他们都应该提醒自己：作为一个将军想的应该是大范围的时间计划，军队集结等大问题，而局部战场指挥和小范围的军事对策则应该留给他们的下属去做。（再后来，我还遇到过几个首席执行官，他们也应该做类似的反省。你也认识这样的执行官吗？）

在此也应该简要地提一下陆军深入改革的过程中发生的其他一些改变。我们由应征者组成的军队转变成为志愿者组成的军队，然后又经历了一个非常痛苦的过程，转变为职业军队。是人力和经费这两种关键的变化促成这样的转变。罗纳德·里根总统在任时，政府开始给军队增加工资，这让陆军可以支付给士兵们他们应该得到的报酬。1981年，我作为上尉到马萨诸塞州去开展文官教育工作，那里的冬天很难熬，不过到年底我们的工资就上涨了，那意味着我无须缩减开支也能够买得起自己的燃料用油了。

更加让人自豪的是，里根总统还允许陆军和其他姊妹军种支付更高的薪金，以吸引质量更高的新兵。当时的陆军补给指挥部的长官是马克思·瑟曼将军，由他开始，陆军开始习惯于“招募”具有领导潜质的优秀士兵。陆军现在这一代人配备了更好的装备，在财政上也可保证我们能招募和挽留更好的士兵了。瑟曼将军会用他那含蓄的方式向我们提出一个问题，为什么招募士兵要坚持以最基本的素质为指导呢？为什么不是更高的目标？“问题就在这里，”瑟曼将军再三告诫招募人员，“我们需要抓的是鲑鱼，而你们这些家伙却围着鲤鱼团团转。”

起初陆军也不敢肯定那样的“品质”就是招募的标准，但他们很快就发现马克思·瑟曼将军不但坚定而且高明。他的绰号“狂人马克思”得到广泛的认同，比他的座右铭“在其位，谋其职”更有生命力。他后来荣升为四星上将，并为了指挥美军的巴拿马入侵而推迟了退休。那次事件的结果众人皆知，当他的军队迫使巴拿马铁腕强人曼纽尔·安东尼奥·诺列加藏身于罗马教堂之中时，瑟曼没有炮轰教堂，而是在教堂门口播放高分贝的戴夫帕德乐队和摇摆姐妹乐团的音乐，令他主动现身。（如果是我，我更倾向于选择炮轰。）瑟曼指挥的这一仗把自己在公众当中的知名度打响了。也许媒体没有想象到事情的困难程度，他们贸然地要求瑟曼召开新闻发布会——果然不知道自己是在和谁打交道。发布会上第一个问题与嘈杂音乐的使用有关，只听见瑟曼用力拍着桌子，大声说道：“我就是负责选择音乐的官员！下一个问题！”媒体很快就对他失望了，这样实在是问不出什么东西，对诺列加也是一样。

瑟曼一直都是这样，在巴拿马行动结束以后，当医生告之其患有白血病，最多只能活三个月的时候，他依然保持这种风格。“好的，大夫，这就是A计划了，现在告诉我B计划吧。”

结果，在B计划之下，瑟曼以顽强的毅力与白血病抗争了四年之久，而且在罹患白血病期间，他还常常接受我们的邀请到国家战争学院发表表演说，或是进行其他一些类似的活动。当时我还是学院的院长，在演说开始之前，我向他询问一些重要细节，例如，演讲过程中多久休息一次喝点咖啡什么的，不过我根本就是在白费口舌，就是他手下一个受伤的老兵也比他自己清楚得多，瑟曼连续不停地讲了两个小时——并让学生们捧腹大笑。不过他真正在战争学院留下来的遗产还不算太多，受到他馈赠的是现在那些天才的年轻军官，正是他的原因，他们才得以在20世纪80年代加入陆军的行列之中，成为今天高素质军队的中坚力量。当瑟曼将军的遗体从迈尔基地（Fort Myer，在弗吉尼亚州）的教堂运出，送往附近的阿林顿国家公墓（ Arlington National Cemetery）时，街道两旁响起一片哭声，那比什么挽歌都要有说服力。不过有一首歌是最有纪念意义的，因为它代表了马克思·瑟曼对美国陆军和我们的士兵们的理想，这首歌叫《尽你所能》（Be All That You Can Be ）。

之所以在这里谈到这些事情，主要是想让你们了解，我们伟大的将军，如马克思·瑟曼、诺曼·施瓦茨科普夫（Norman Schwarzkopf）、科林·鲍威尔等人，他们作为声名卓著的大众公仆，不仅仅为国家做出许多巨大的贡献和意义重大的丰功伟业；而且，对今天所有身着军装的军人来说，他们也是揭开军队大转型历史序幕的舵手。从20世纪80年代开始，我们对美国陆军进行了一系列的重新规划和改造，范围包括整个陆军的点点滴滴：她的人员、装备、训练模式、军规，以及最重要的领导方式。因为我们希望能够成为一支专业的军队，为国家而战，我们决定不再输掉任何一场战争。当很重要的两个因素——制定战争计划的方式与和平时期的训练方式——被我们联系在一起，并成为最重要的原则时，整个转变的过程便得以压缩。

那些就是我们在国家训练中心这样的地方学到的，可以用来检验实际情况的概念。整个过程的核心——机动性原理、实弹射击练习和行动后回顾，被我们称作基本任务条目（Mission Essential Task List, METL）。这些任务直接来自于军队的作战计划，所以对军队在现实世界的战争任务而言，它们是非常基本的训练。而那些作战计划包括了上级对特定作战

单位的期望，例如，在阿富汗、伊拉克或是朝鲜这样的地方行动，军部希望他们能够向前推进多远。图9.1和图9.2节选自陆军当前关于训练的指导手册，目的是要说明真实世界的作战计划如何转化为特定单位的训练要求。

 作战计划

 持续作战能力

 作战环境

 上级指挥官的指引

 指挥官对任务的分析

 上级指挥官的批准

 基本任务条目

 指定的任务

 下级指挥官对任务的分析

 外在指引

 图9.1

 基本任务条目发展过程

 资料来源:《美国陆军作战指导手册》7-0，“军队训练”，华盛顿特区，2002年10月22日

图9.1 (基本任务条目发展过程)向我们展示了到哪儿去取得战时的关键任务：从作战单位的作战计划、他们对作战环境的理解以及上级指挥官的特别指示中去寻找。基本任务条目并不是某一个指挥官闭门造车所创造出来的，而是上级和下级单位通力合作的结果，我们毕竟是一个团体。

这个过程的第二部分在图9.2 (集体训练与个人训练的综合)中进行说明，此图说明了基本任务条目如何决定作战单位日常训练中的内容。整个过程以指挥官给出营级单位的基本评价为开端，营是美国陆军的基本作战单位。如同图解显示的那样，由基本任务条目决定的标准，以及营级指挥官对作战单位的当前能力的评价，二者的差距正是展开训练的动力。如果

、

 战役焦点

 每个指挥官

 锁定完成任务的核心工作

 选择一项工作

 每个士兵

 引导训练评估

 进行训练评估

 确定训练任务

 确定训练任务

 确定训练中使用的战略和作战计划

 确定训练中使用的战略和作战计划

 指挥行动前的检查

 指挥行动前的检查

 进行训练领导行动后回顾

 进行训练领导行动后回顾

 根据标准衡量训练效果

 图9.2 集体训练与个人训练的综合

 资料来源:《美国陆军作战指导手册》7-0，“军队训练”，华盛顿特区，2002年10月22日

在作战计划中要求某个作战单位精通渡河，那么指挥官首先会对下属队伍的当前技能情况做出评价，然后进行针对性的补救训练。在训练的每一步，他都会得到营中士官的支持，这些士官的责任是确保让每一个士兵都参与到训练中来。同样，在训练的每一个步骤中，训练结果与预期之间差距的评价结果推动了行动后回顾的进行——这是在每一个层次上同时发生的，从每一个士兵到营级指挥官自己。

现在让我们回到本章开头的国家训练中心场景中来。他们到底在干什么？他们是在进行行动后回顾，对训练演习中的表现进行评价，这种回顾可以让他们知道自己在战争中拥有什么样的能力。在我们的场景中，蓝军留下了一个难以防御的侧翼，让敌军有机可乘，进而从容地进攻蓝军的阵地。训练时犯下的错误在战争中你就不会再犯了。蓝军的战地指挥官学到了一个很有价值的经验，那就是如何部署自己的侦察力量，说它有价值，那是因为指挥官学到的经验提高了下属军队的作战能力，但又没有牺牲自己的士兵，那正是一个有效的训练应该达到的效果。

行动后回顾的思想已经深深地嵌入陆军文化之中，这不仅仅表现在正式训练中，当一个作战单位在战区中部署作战方案时，它也能够提供一个现成的参考体系。在我亲眼所见的行动后回顾中，最为难忘的一次发生在波斯尼亚，当时我陪伴一个美军骑兵巡逻队与俄罗斯军队进行联合侦察演习，演习地点定在战区中斗争最激励也最偏远的地区。在起程之前，巡逻队的长官（一个陆军上尉）把这次行动当成该单位的实际职责，而不是训练任务去对待。他和下属详细讨论了巡逻队如何组织的问题，包括在行军过程中如何向车辆传达命令、每个人布置在什么位置、配备什么武器、预先准备的火力支援是什么（如果需要的话）、应该制定怎样的交战原则等等，其中最重要的问题是：大家对巡逻队的要求和上尉希望手下达到的标准各是什么。讨论完毕后这位上尉问我有没有什么补充。我没有任何建议，事实上我从来没有见过哪能一支骑兵巡逻队有如此周详的计划——我过去领导的部队也不是这样。

巡逻队干得很不错，在和俄罗斯军队进行的联合演习时，他们的表现也很优异。俄罗斯人也都是很好的士兵，不过他们的组织性质就没有这么好了。我们回到营地之后，上尉立刻让大家休息，并检查武器是否退膛，稍后立即展开行动后回顾。他首先简单回顾最实的目标，然后开始听取中尉、中士和下士们的反馈。这绝不是一场发牢骚的会议——虽然这样的会议很容易变得那样。相反，我清楚地感觉到，在接下来的讨论中，士兵们很好地把握了自己的角色。一个士兵注意到无线电通信的频率问题，另一个官员则抱怨说，村子里的小孩干扰了士兵的注意力，让他们无法安心地对目标进行射击。当然，演习时并没有真正的射击，不过

如果真发生这样的情况那么事情就很严重了。最后，上尉自己做了一个简短的总结，行动后回顾到此结束。是因为有我参观他们才那样做的吗？不，每次参加行动之后他们都会这样做，无论是大规模行动还是某些日常行为都能体现出这种行事风格。与上尉一起吃过晚饭并稍事休息之后，我向他问起维和任务中俄罗斯军人的情况，我想知道他们的优点是什么。“长官，他们的确很优秀，”他回答道：“事实上他们与我们有些相像。不过你也知道，如果必须长期合作的话，他们就只能拖后腿了。”是不是觉得这种说法有些虚张声势？那只是你没有亲眼见证行动后回顾的过程罢了。

就像那位上尉在波斯尼亚所做的一样，训练的最后一点是确保每个士兵都清楚军队对自己的期望和要求。前面的两个图简要说明了一个作战单位如何获取自己的基本任务条目，并把它划分为许多独立的职责，就好像组织一场橄榄球比赛一样。这种方法关系到与战斗有关的每一方面：机动部队、火力支援、防空炮兵、战地后勤、战场情况等，每一个方面在基本任务条目中都有明确的责任划分。同样地，就好像一支橄榄球队训练自己的队伍一样，为了让后卫了解他们的职责，必须同时引入进攻的锋线队员和四分卫，真刀真枪地进行比赛训练。这个过程应该是一个系统的、反复的、全面的过程，由下面几种因素促使训练继续进行：基本任务条目、指挥官对训练目的的看法以及对训练效果进行评估的行动后回顾。

请别忘记，营是旅的一部分，而旅是师的一部分，师则是军的一部分。军队的训练本身是化整为零的，在训练的过程中每一个作战单位都会有明确的职责。他们很清楚应该做什么，也知道为了达到应有的备战要求应该如何进行训练。在这个过程中，他们仍沿用陆军的语言，如任务（task）、条件（conditions）和标准（standards）。相对于让所有人都理解在特定作战环境和基本任务条目的标准下，自己应该做些什么的部署过程，这样的规范同样很重要。那是令整个陆军统一训练方式和备战模式的基础。

不过我们还需要理解另一个普遍的原理，它同样很重要：在当前行动中获得的经验和教训应该认真总结下来，为军队今后的发展贡献一份力量。对任何组织来说，能够将当前的教训当作未来发展的经验，都相当于拥有了一件强大的工具。在本书的写作期间，这种思路再度得到实际的应用。当时我应邀参加五角大楼的一次简报，主题是：对伊拉克自由运动经验之最新分析。特别是在这样一种高层次的行动后回顾中，由于他们自己特别地关注，这些令他们万分着迷的经验显得更加非凡。与此相反，我曾经见过索马里战争之后的“经验总结”过程。那只是人们寻找过失、政客自圆其说的过程，没有多少经验被真正确认和总结下来。

现在简单地看看军队在实际的调整过程中都做了些什么吧：

·如何令战略行动计划与训练计划保持同步；

·如何将训练计划同日常活动联系在一起；

·如何从训练中总结出经验和教训；

·如何将这些经验和教训应用到以后的行动中去。

仔细体会一下，你就会发现这种调整方法真的非常绝妙，我们可以肯定纳税人从这里能得到最大的回报，他们纳的税绝没有白费。不过除了可以提高我们的战斗力之外，我们发现这个过程还能应用于衡量领导培养体系，尤其是对于高级指挥官的培养。原因很简单，并不是所有的训练都发生在国家训练中心。我们运用不同形式的模拟方法去解决战争中高层次的问题，包括演习后期的指挥训练、危机场景发展以及陆军所说的“不需军队的地图演习”。和基本任务条目一样，这些行动的原动力都是我们的作战计划，以及对这些计划进行检验的需要，以保证它们能够通过真正的考验。同样有趣的是，这种程序对于检验未来指挥官来说也非常有价值，不仅能够检验他们现在的指挥和带兵作战技巧，同时也可以考察其未来的领导能力。从某种程度上来说，这些演习似乎是脱离实际的，但它们不是，回想起讨论领导能力时我们援引的麦克阿瑟名言了吗？“这里的不流血战争是其他战争的预演。总有一天，它会为我们带来胜利的果实。”在这里也一样。备战的时候演习固然很重要，但在为军队培养指挥官的目的下它显得更加重要。这也是最后两章回到商业界的话题时将要提到的重点。当每个人都在谈论企业调整和研究组织学时，很少有人会提到这个问题，考虑培养未来领导人问题的人更是寥寥无几。

检验基本任务条目时首席执行官的七点职责

1、  

保持现在与未来的平衡  无论是你的公司，还是你自己，都应该保持好当前需要和未来需要之间的平衡。对任何一个商界经理人来说这恐怕都是非常艰巨的挑战，因为每个季度的财务报表都会给他施加无情的压力，而股票的下跌则会直接影响到他的奖金，也会造成很多其他不良影响。我们这样说并不是刻意低估当前环境带来的压力，只不过是在当前压力和固有压力之间本应存在一个平衡。好，既然董事会主席告诉你应该保全现在，负责战略调整的副主席也执相同意见，就我所知，你的妻子也是那样认为的——那么你为什么还要来听我的意见？你对这些令人烦恼的事实又怎么看：将目光聚集在短期效益上的企业为了眼前的回报而放手一博，最终导致自己的失败。读者也许记得，美国商学院今天仍在讲授“商业循环”现象这种有规律的活动，即事物总是发生高低起伏的变化。没有哪能一个经济学家敢吹嘘说自己知道如何让这种变化停止下来。如果真的能够停止，那么无论是美好的还是糟糕的时光都将不会出现。因此，在景况好的时候，我们就应该为将来苛刻的环境做好准备。就算你只读过最基本的经济学史，而没看过更深刻一些的商业著作，你也应该知道糟糕的日子总是来得很快。就像陆军在和平年代为战争所做的准备一样，你也应该为难熬的日子做些准备。在陆军训练指导手册的每一个版本中，我们都在强调这个真理：平时多流汗，战时少流血。在商业界也有类似的说法：为将来打算得越多，困境（困难总会来的）来临时操的心就越少。惟一的问题是困境真的降临时你的公司是否做好准备。

2、  

战略、经验教训以及实际行动之间的关系  我们已经看到，国防界总是努力把当前行动中获得的经验教训运用到未来的计划中去——相互独立的陆军作战单位是这样，美国国防部长也是这样（他的意图是把伊拉克战争中的灵感应用到五角大楼的改革中去）。而商业机器在不停运转，却很少看见人们从过去汲取过什么经验。我们应该如何总结经验教训？又应该如何去评价它们？我们的工作做得是好是坏，应该如何加以区别？令人吃惊的是，戴明在提出质量管理的14点原则时对这些内容他全部都谈到了。不过他所谈论的质量改进不可能缺少对工作表现的评价，那是迎接未来的基础，同时也是对领导能力的一种挑战，因为首席执行官必须对这个程序负责。如果他没要求进行总结经验，如果他没对下属们提出这种要求，那么这些工作是没有人会做的。亲身经历才是最好的老师，不过你必须注意到经历留给你的经验教训。

3、了解过去，展望将来  我们需要付出巨大的努力才能探知未来行动环境的特性。如果贵公司设置有竞争情报部门，那么最好把这个目标当作他们的主要任务。EMC公司在考察外部竞争环境并试图进一步了解它们的时候就是这么做的。对我们而言外界有哪些破坏性的技术，我们应该如何应对？在商界或是在某些时候的军界，我们有一个坏习惯，总是能够找出时间对危机做出反应。为什么不用同样多的时间来预防危机发生呢？你有没有注意到世界上真正严重的问题很少是不可抗拒的天灾？从电力网瘫痪到哥伦比亚号航天飞机失事，这些既定事实都是可以经推理而预见到的！对于外界破坏性的技术也是这样，那么为什么不适当地花一点时间来进行预防呢？如果你是公司的首席执行官，那么你的员工有没有听到你表示过对经营环境的关注？你是否告诉过他们应该让公司塑造环境而不是环境塑造公司？你是否让员工们明白，为了把握未来的时机应做如下准备：了解经营环境，预测必需的条件，总结保持竞争力必备的经验教训、核心能力以及新技术，还有，培养能够在21世纪的商战中担当中流砥柱的商业领导人？简而言之：想做龙还是做虫全看你自己了。

4、为了将来调整你的公司  如果在让公司为未来商战做好充分准备这件事上，你的态度是严肃而认真的，那么你应该仔细研究一下，如何运用这里提供的方法。在商界与军事演习相似的方法有很多，你可以从许多公司，如专门从事商业情报的公司那里获得一些建议。当然军队也有称为“参谋之旅”①的训练，也可以让你学到一些增加商业竞争力的经验教训。我们不断地学习类似葛底斯堡战役这样的案例，在国家战争学院，学生们常常会被我们带到当年李将军命令军队前进的现场，这样他们可以更仔细地体会：这样的命令对于直接听命于皮克特将军的人们来说究竟意味着什么。在历史事件发生地对学生们讲述这些史实，教育效果极佳。不过遗憾的是，商业界只注意到其中的娱乐价值，他们至今还未开始挖掘军事演习、作战模拟、参谋之旅以及其他实践训练中隐藏的，可为商业活动所用的竞争力。另一种颇具创意的领导力培养工具在商界中还使用得很少，那就是设立一个世界级的假想敌，然后在此基础上进行常规训练，就好像我们在国家训练中心看到的那样。如果你们是百事公司，那么这样的假想敌就可以和可口可乐公司相类似；如果你们是沃尔玛公司，那么大可以按照塔吉特（Target ，美国最大的大众化商品零售商之一。——译者注）公司的形象设计一个假想敌。总之，无论你是谁，在你的经营领域中总会有直接的竞争者，为什么不把他们复制下来呢？我们认为这种方法就是“在咨询台上给你的对手留一个位置”，这种方法在军事领域内有效，在商业领域内也一样有效。此方法的主要作用是：帮助你评价销售计划、分析战略规划，让你明白自己在遭到某个比你还了解自己的对手攻击时，你的经营计划还能否继续执行下去。在国家训练中心的训练中，我们学到的也就是这些东西。你是希望在假设性训练中被击败还是想在现实中遭遇滑铁卢？那就是我们一直强调的一点：平时多流汗，战时少流血。

5、让管理水平达到与工资相当的水平   这一点是第一个要点的延续，但它值得我们在此重申。无论如何，你必须花钱和时间来保证基本的生存。你如何在管理上分配自己的力量？是对将军们进行管理还是对上尉级别的官员进行微观管理？调整军队进行战线很长的会战还是选择在封闭战场进行战斗？请记住陆军在20世纪70年代的主张：上尉应该指挥封闭战场上的战斗，而将军则应该指挥那种持续四五天以上的持久战役。如果你在本财政年度没有考虑过两年以后的情况,那么就很可能出错.不管压力以什么形式出现,都只有你才是自己的救世主,只有靠你自己才能将战略眼光扩展到合适的范围。在海湾战争期间，有一次我提到了贝特·米德勒（Bette Midler）的反战歌曲《远离》（From

a Distance ），我认为那首歌其实根本不是对远离武器的赞赏和歌颂，这种意见激怒了一个教会听众。我认为，要向一个人伸出求援之手，那就必须在他发现你进入他的射程之前感动他，你也应该这样做。如果整天思考的都是局部、封闭的战争，你将很容易忘记自己的重任：筹建将来的作战力量。而且在这些局部的战场中总会有一些变得比你想象的更加平静，却在你恍然未觉的时刻骤然发生剧变，给你措手不及的一击。我敢保证，那是一定会发生的。

6、确定并培养继承人  也许你想在本行业或是同等经济水平的人群中这样更加普遍的范围内考虑这个问题。我常常为这样的人群做商业演讲，效果很好，他们总能够将学到的知识应用到市场中去。不过，无论考虑范围如何，培养未来继承人的过程中都包含四点主要职责：

（1）优秀的领导者应该具有什么样的领导品质，如何让后继者继承这些品质，在这个过程中老一代领导者应该做些什么？

（2）在道德价值体系和个人品质的培养方面，老一代领导人应该扮演什么样的角色？

（3）老一代领导人应该向培养对象展示什么样的绩效标准？

（4）他们应该如何领导公司？

我承认在这里面有些偏见，以上的领导品质并不是一个外部的招聘人员可以评判的——也许对于最基本的品质他们还能进行鉴别。原因也很自然，培养未来的领导人应该是商业领导者的主要工作之一，对首席执行官而言更是如此。从他坐上那个位置的那一天开始，他就应该为公司的明天负责。虽然许多陈腐的观点都认为那是人力资源部门的事情，但在这里我还是要说，如果在进行前面推荐的高水平商业模拟时，还保留着审查CEO继任人领导力之目的，那么这种模拟会更加让人感兴趣。有漂亮简历固然好，但如果能够在模拟的商战中展示考察对象的能力，那就更妙了。

7、树立榜样 关于领导能力方面，对我而言最为基本的原则莫过于，要成为一个领导首先要大家都愿意追随你的脚步前进——而在你能够领导他们之前，你必须学会领导你自己。另一种说法是“要同时保证技术、战术的精通”。但不管是在军官培养学校，还是在西点军校的第一年学习中，你所接受关于领导原则的教育都能归结为相同的一点：个人的领导能力通常与平日树立的个人形象有关。对一个首席执行官而言，那代表着你必须向人们展示自己的行动重点，让大家感到，是你在掌控你自己的时间表和年度计划，而不是它们在掌控你、让你疲于应付，就好像富勒所说的那样：“总司令被绑了起来，就像进入小人国的格列佛。”我刚到西点军校工作的时候，常常和一大帮人一起去长岛海湾钓鱼，随行的还有一个专业的渔夫，在大家晋升为少尉之后就很少被人责备了，不过这个家伙却常常责难我们。每当一条大鱼上钩，他就会用惯常的语气训道：“喂，是你们控制那条鱼还是那条鱼控制你们？！”如果遇到的是一条大金枪鱼的话，这个问题还是很有意义的。它也是一个不赖的管理学问题：是你控制自己的业务和公司，还是受它们的控制？是你主动地运用管理能力解决问题，还是被动地接受管理任务？或是两者兼而有之？在下一章中，你将再度思考这些问题的答案，因为我们将会进行一个小测验。这个测验要求你如实回答，我将帮助你走出困惑，并掌控局势，而不是让局势控制你！

作战计划

任务目标

对所有将要发生的事件，或者发生了不会对全局有糟糕影响的事件，都需要进行深入规划和有效实行，这是一个复杂的组织过程。由于经营环境变得越来越复杂，形势要求企业要有很快的行动速度——但如果有人在最关键的时候出错，那么整个公司都将脱离正轨。防止这种事情发和玉是首席执行官的责任——这就需要集中力量对企业进行调整。

·在当前行动中获得的经验教训应该认真进行总结，为机构今后的发展贡献一份力。对任何组织来说，能够将当前的教训当作未来发展的经验，都相当于掌握了一件强大的工具。

·我们来简单看看军队在实际的调整过程中都做些什么，他们的行动包括：如何令战略上的行动计划与训练计划保持同步，如何将训练计划同日常训练联系在一起，如何从训练中总结经验和教训以及如何将这些经验和教训应用到以后的日常训练中去。

·无论是你的公司还是你自己，都应该保持好当前的需要和未来的需要之间的平衡。这对任何一个商界经理人来说恐怕都是非常困难的挑战，因为每个季度的财务报表、每一次的股票下跌，都会给他施加无情的压力。我们这样说并不是刻意低估当前经营环境中的压力，不过在当前压力和固有压力之间本应存在一个平衡。

·现在，很多将目光聚集在短期效益上的企业们为了眼前回报而放手一博，最终导致自己的失败。无论是美好的时光还是倒霉的日子，都不会是永恒。因此，在景况好的时候，我们就应该为将来苛刻的环境做好准备，因为糟糕的日子总是来得很快。就像陆军在和平年代为战争所做的准备一样，你也应该为那样糟糕的日子做一些准备。

·如果你处于本财政年度，却没有在头脑中考虑过两年以后的情况，那么你将很可能犯错。不管压力以什么形式出现，都中只有靠你自己去将战略眼光扩展到合适的范围内。

·培养未来的领导人应该是商业领导者——尤其是首席执行官的主要工作之一。从他坐上那个位置的第一天开始，就应该为这家公司的未来负责。

·个人的领导能力大多与平日树立的个人形象有关。对一个首席执行官而言，你必须向人们展示自己的行动重点，让大家感到，是你在掌控你的时间表和年度计划，而不是它们在操控你，让你疲于应付。