调查需求规范流程打包薪酬设定指标

作者昌拓宇更新于：2016-03-22 14:22 14336

内容来自 2016-03-28 打卡话题

　　我是新入门的HRD，但是离真正老练的HRD还有一段的距离。我现在从事的行业为食品行业，工厂工人薪酬为计件工资，由于一直没有做过定岗定员，所以人员招聘并不规范。有的时候人招多了，不仅会增加人工成本，还会拉低工人整理平均薪酬。
　　目前工厂厂长等管理人员总是觉得人手不够，要求人事招人；可老板却认为目前生产运转正常，人力已经饱和，不需要再补充人手了。经常收到他们不对称的信息，搞得我很难拿捏招人的数量。
　　鉴于这种情况，请教各位牛人，有哪些方法可以解决这个问题吗？

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笔者认为应该朝着定岗定员的方向去努力，有可能目前做不到，但准备工作可以提前做，这是公司的发展趋势。比如说公司的组织架构图、岗位说明书，这些是定岗定员的基础，同时也是一切人力资源工作的基础。笔者所在的公司，在当地也不算小，是一个拥有员工2000人的高新技术上市公司。但说起定员定岗，按编制来招人，仍然两眼全是泪。因为公司的业务量并不是一定的，特别是处于成长期的企业，波动可能很大。业务还受市场大环境、国家政策等各方面的影响，当业务攀升时，如果有订单老板会放弃吗？一般不会，即使暂时公司的人手不足，老板也会想方设法先把订单接下来。这就是企业追逐利润的本质啊。

你提到的高层思想不统一，原因就在于老板和职业经理人所处的立场和角度不一样。厂长是职业经理人，他的目标可能是保质保量地完成生产任务。而老板的立场是，我既要保质保量完成生产任务又要把成本降到最低，利润和股东权益优先。其实解决这个问题的办法很多，具体如下：

一、进行用人需求调查。在一些尚处于创业期的公司，HR需要承担用人需求调查的角色。笔者在事业部做HRBP的时候，曾经用半年的时间，核减了30多人的用人需求。不调查不知道，一调查泡沫还真多，本来是用人部门管理方面的问题，它却总试图通过加人去弥补。具体核减的方法，我在这里只做简单介绍：

1、工作分析法，也叫工作观察法。这个方法HR要舍得花时间，我当时设计了一张工作分析表，详细记录每人每天的工作量。通过统计分析，我发现被观察员工的工作效率都只有不到50%，大部分时间浪费在等料、操作不熟练、沟通、移动工作地点等环节。

2、通过算产能、业务量、开机效率等来预估人数。比如有一次某车间提出要招6个学徒，后来我调查发现，车间不是缺学徒，而是缺有经验的熟手，最后我只批准了他们3个熟练工。后来实践证明，3个人足够了，提升技能和员工熟练度才是当时那个车间的当务之急，后来我给员工安排了一系列技能培训。

3、找管理方面的漏洞和问题。有些人力不足完全可以通过加班（给加班费）来解决，有次，某部门说缺人，忙不过来。我就去他们员工的考勤，一个月好几个人请长假。我就问管理者，你既然说很忙，为什么要批准那么多人请长假呢。管理者无言以对。

4、岗位再设计。因为有时候各个岗位设置不合理，有的岗位累死，有的岗位闲死。所以把某些岗位裁撤掉，进行岗位合并。特别是一些不增值的岗位，同时给增加任务量的员工提高一点工资，最终计算下来公司还是划算的。

5、生产布局、流程再设计。在笔者公司，由于历史原因，有个仓库的员工每天要走10来分钟去另一地点收外购件，收货后再花10多分钟把物料运回原仓库。极其耗时耗力，笔者后来想了一个办法，先是将原料仓和外购件仓的物料对调，仓管员不再需要长距离移动去收货，再者把某些马上能被车间用到的外购件，直接存放在车间现场。此举大大提高了效率，一下子节省了两个人力。

HR要善于写报告，利用数据、图表来说服高层，作为HR只是站在我们的专业角度来提供意见和参考，不要介入高层的矛盾和冲突。

二、建立规范的用人审批流程。千万记住，设计的用人流程必须是单线的。用人审批流程自需求方开始发起，通过层层审批，最后审批完成后到人力资源部执行招聘。作为HR只是作为招聘的执行者，而不应该最终决定该岗位是否招聘。听说在富士康有个IE部门，也就是工业工程部。用人部门提出人员需求后，不是他想招多少就可以招多少，要经过科学的测算和论证。首先，用人部门的管线领导要审核给出建议，然后到IE部门。IE部门根据目前的产能、订单的数量、工时数、直接生产人员和辅助人员的配比，算出具体需求的人数。IE部门算完后，人力资源部根据组织架构图和编制再核一遍，最后报给董事长审批通过。不过富士康的这种做法，只适用于大批量标准化生产的制造型企业，对于非标企业或服务型的公司就未必适用了。

三、建议每年将薪酬总额打包，由厂长、总经理分配。根据公司的业务目标、净利润和往年薪酬数据，公司一年的薪资预算打包给厂长或事业部的总经理。在保证利润目标完成的前提下，你只要不超薪酬包，人员人力资源部不限制。他们自己会设法提高效率，压缩成本。一年下来如果员工人数不增而公司目标完成了，相当于员工的人均工资提高。多出的钱可以作为管理者或员工的年终奖金。作为职业经理人，他们的干劲也会大。

四、对职业经理人进行多维度的绩效考核，并签订绩效目标责任状。前面我已经提到了，老板和厂长的观点不一致，是因为所处的角度和立场不一样。很多企业的绩效考核，只考核了职业经理人的销售额、产量、成本等。实际上，要想他们承担更多，除了考核产量外还要考核质量，也就是说要考虑效率的指标。否则会造成一些职业经理人的短视行为，我只管销售额、订单，至于长期来讲，客户是不是得罪了，他不管。产量增加了，但质量下降了，对公司也是得不偿失。对于高层职业经理人，利润是第一大考核指标。

以上办法，仅作为解决问题的参考，不成熟之处在所难免，请多批评指正。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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全部评论(28) 我参与的评论

27楼墨飞1314

学习了。谢谢分享

2016-03-28 21:56:23 回复赞(0)

26楼看不到脚尖

学习了，谢谢分享！

2016-03-28 16:58:06 回复赞(0)

25楼 HR冰儿

学习了，谢谢分享！

2016-03-28 15:54:48 回复赞(0)

24楼蜗牛小倔

珍贵的经验，感谢无私分享

2016-03-28 15:04:11 回复赞(0)

23楼露珠珠

不错，赞

2016-03-28 14:54:05 回复赞(0)

22楼于小渔Amy

真的不错

2016-03-28 13:28:08 回复赞(0)

21楼 Ericgeng

学习了，谢谢分享！

2016-03-28 13:01:05 回复赞(0)

20楼 Miya088

学习了，谢谢分享

2016-03-28 12:30:34 回复赞(0)

19楼 HR随缘吧

我们公司也正遇到这样的情况，公司领导把不挣钱的原因归咎在人力成本上，看了分享很受益，谢谢。

2016-03-28 11:55:32 回复赞(0)

18楼阁老师

笔者分析的很到位，这是一个成熟的HRD该去思考的东西，拜读了！

2016-03-28 10:43:54 回复赞(0)

17楼 nice小玲子77

学习了，谢谢分享！给我的感觉大多老板都会把利益放在首位，就像我们公司一样，年初老板吩咐大力招人，都是经过筛选及各用人部门经理的考核才留下来试岗的，可老板看到各部门都已满编，缺又没看到新人的成绩，一下子又觉得成本增加了好多。但编制又是年初总经理自己制定的，每当老板发出这样的感叹的时候，就感觉自己有着打错一样，请问各位牛人，你们又过这样的困扰吗？如何面对的呢？（本公司是一个互联网营销公司）

2016-03-28 10:23:07 回复赞(0)

16楼龙霸天下

分析的非常实用，谢谢。

2016-03-28 10:18:32 回复赞(0)