一个非HRM的管理看法

作者洋洋是我更新于：2016-03-23 16:11 800

内容来自 2016-03-29 打卡话题

　　我是一家日化用品公司的HRM，下面有3个小伙伴，他们分别是负责薪酬绩效的，招聘培训的和基础人事的。虽然现在他们每个人独立负责一部分工作，可是每天我还是忙得不要不要滴。上午负责招聘的帅哥搞不定要录用的候选人，我要出马谈判薪酬，下午负责薪酬绩效的美女工作推动不力，我要找各部门领导去沟通。交给他们的工作很少有按时完成的，总是拖拖拉拉，每月的工作总结报告要跟催几次才能完成。每天还要被他们各种解决不了的问题围绕着，经常感觉自己像个救火战士一样，如果能把他们培养出来，我也可以减轻很多负担。
　　请教各位，应该如何培养执行力差的下属，为HRM减轻负担？

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题记：当我针对这个话题去写关于我的观点的时候，我也稍微犹豫了一下，因为在现实中我还不是处于HRM的位置，可能很多东西没有实战经验，但是我还是决定写出来，我想看看我的思维高度是否可以达到HRM的程度。

对于以上话题，我有以下的看法，说得不好的，大家多多指教：

HRM，在我概念里，除了是头衔上的称谓之外，我想，这个岗位需要更多承担的就是日常的管理工作，既然做管理，承担责任是一定的，那对于公司的一堆事情，那先要搞清楚，“要不要管”和“如何管”的问题。

文中说到，HRM手下有三个下属，分别负责不同的人资模块，其实按照人员配置来说，理应是清晰分明的，但是文中HRM却像救火员，一般来说，导致一个岗位出现救火员的现象，并不是偶然，而是通常会有两种情况：一种是工作量大到无法负荷，一个人负责事务过多造成的，一种是由于对工作职责并没有明确，流程梳理不清晰而造成的。对于文中出现的情况，我觉得第二种的可能性会比较大。

首先来说说“要不要管”的问题。对于下属，作为上司的，除了安排布置任务之外，还需要对工作做检视。我们从文中描述的情景来看这些问题。

1. “上午负责招聘的帅哥搞不定要录用的候选人，我要出马谈判薪酬”

那帅哥既然负责招聘，其实要对招聘结果负责，虽然薪资的调整，是需要HRM来拍板，但是关于薪资的幅度是否做到放权？比如，招聘什么岗位，其实薪资幅度应该定在了一定的范围内，负责招聘的人员，是否在招聘过程中，去控制好这个薪资的幅度谈判，而不是选了一个要价好高，自己又无法拍板的人员抛给HRM来处理，这个招聘效果和后果的问题，需要招聘人员来做面谈的汇总和优劣分析，再给到HRM做选择和拍板，而不是所有事情，到了遇到难题，才抛过来给HRM解决，所以，哪些事情该管，哪些事情不该管就一目了然了，作为HRM要有意识去培养下属的独立处理能力，在一定范围内要去放权就显得很重要了。

2. “下午负责薪酬绩效的美女工作推动不力，我要找各部门领导去沟通。”

负责薪酬的美女工作推动不力，有可能有以下原因：一是薪酬架构没有明确设立，导致在实施过程中会有阻碍，二是负责薪酬绩效这些与工资挂钩的东西，一个专员级别显然不够“资格”来和部门的领导去沟通，因为说服力不强。本来薪酬绩效这东西，做得好得人心，做得不好，就会得罪人。因此，找领导去沟通，是一个HRM应该做的，也是必须做的，但是怎样做到不是因为问题出现了，才去谈判呢，我认为，在设立相关的薪酬绩效制度的时候，HRM就应该和各部门领导去沟通确认，一旦制度成文，就按照相关规定去做，也不担心下属专员推动不力的情况出现了，功夫是要下，但是要找对时机去下，如果等到问题出现了再去做，不但无劳还添堵。

3.“ 交给他们的工作很少有按时完成的，总是拖拖拉拉，每月的工作总结报告要跟催几次才能完成。”

作为一个上司，对交代给下属的工作，没有完成，有没有做到定规则？奖惩制度有没有？警告有没有？后果如何有没有说清楚？或者交代之前，有没有说明delay期限，这些作为上司该管的却没有去管，我觉得应该要反思，难道这些问题还要跟着他们屁股后面催吗？如果规则定好了，估计不用你来催，他们没有完成，都要引咎述职了。

针对以上的种种问题，来谈谈“如何管“的问题，总结以下几个方面：

1. 游戏规则太重要，先谈规矩，再开始，奖罚要分明，管理好做，事情也会顺。

2. 该管的问题要管，不该管的，放手或放权。

3. 有句话“预则立，不预则废”，做管理就要有前瞻性，看到问题所在，将事情在没发生的时候就有计划有预谋去做好前期准备工作。

4. 做管理如果说不忙那是假的，因为得费多少脑细胞呀，可是，忙归忙，不能瞎忙。

个人简介：80后广漂一族——白天穿高跟鞋晚上穿跑鞋的单身HR姐姐，既有软肋，也有盔甲，既能够朝九晚五，也能浪迹天涯。洋洋得意过生活，洒洒脱脱看人生。如有相关交流，可关注“洋洋洒洒”个人微信公众号。

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