明明白白谈薪酬

作者建筑行业开心 2016-04-04 14:49 21154

内容来自 2016-04-11 打卡话题

　　我们是一家做电信业务的电子商务公司，已成立10年有余，现有200多名员工，行政人事只有2个人。往年公司都会在每年2月份开始调薪，今年到现在老板还不提调薪的事情，主动问了调薪的事后，老板才说，今年想改变往年的做法，要让大家意识到公司的收入与每个员工的收入都是紧密关联的，假如公司以5000万元为基本销售目标，如果实际收入为5000-7000万，则按A比例调薪，如果实际收入为7000-9000万，则按B比例调薪，我问老板按什么标准分配，什么时候分配，老板说具体的激励方案让我来写，真是头大呀！
　　请教各位大神，根据老板的这些话怎么才能写出好的薪酬激励方案呢？

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1、我们是一家做电信业务的电子商务公司，已成立10年有余，现有200多名员工；

2、往年公司都会在每年2月份开始调薪；

3、今年想改变往年的做法，要让大家意识到公司的收入与每个员工的收入都是紧密关联的，假如公司以5000万元为基本销售目标，如果实际收入为5000-7000万，则按A比例调薪，如果实际收入为7000-9000万，则按B比例调薪；

4、老板说具体的激励方案让我来写

这年头，还有涨工资的单位都是良心企业。所以，作为HR，怎么把这个良心企业的好扎扎实实的落到实处，需要仔细考虑。

回顾案例本身，电子商务公司，10多年，老企业了，员工不算多，以往是习惯成自然的年度调薪（可以算是隐性规则了），今年要求调薪跟企业业绩挂钩。由此可见，以往的调薪，是没有跟业绩挂钩的。所以，现在突然跟业绩挂钩，需要做一些基础工作，如原始数据的收集与分析、员工理念的灌输，甚至包括制度和体系的建设。这些都是后话，不是激励方案本身，顶多算是配套，暂且不表，回到激励方案本身。

我们前几年的激励方案，基本跟这家企业的思路一致：在企业盈亏平衡点的时候，是没有所谓的激励的。超过一定的数额了，我们的激励比例是不同的。按照这个案例的数据，大致如下：上年度销售收入5000万以下（含）5000-7000万7000-9000万9000万以上（不含）调薪比例06%7%8.5%上述表格中的比例，是整个公司的薪资总和的比例，不是部门的比例。至于这个比例是怎么来的，主要参照以下几个方面：

1、公司的战略是什么。这几年我们一直在扩大再生产，因此，需要为企业的发展留存不少的利润，所以实际分配到员工的要少一些。基于这个原则，我们计算出来，在年度销售额在7000万以上之后，我们的利润可以保证扩大再生产的需要，所以，在这个范围内，我们的涨薪幅度基本上处于市场水平；低于这个范围，我们就要留存更多的比例供企业发展，也要应对市场调整造成的企业销售下滑带来的人工成本压力，毕竟人员工资涨的容易，降的难。而超过9000万之后，我们都有足够应对风险的资本了，因此可以提供更大的激励。

2、市场涨薪幅度是怎样的。虽然这个是各家行业各家企业自己的事情，但是你要考虑对外的人才竞争力，也要考虑员工的市场公平，所以，这就需要作为一个考量因素了。通常我们这个行业在7%左右；

3、国家GDP和CPI的涨幅是怎样的。员工工作获取收入，也需要生活和生存，因此，GDP的增速尤其是CPI的变化，是对员工生存和生活直接造成影响的。为了保障员工及其家人的基本生活，需要考虑这些因素；

4、适当考虑各种额外因素，比如最低工资上调、社保基数上调、平均工资上涨给员工带来的影响。

以上是从公司整体的角度来看，每年的涨薪幅度大概如何。当然，或许作为HR，不需要花心思考虑这些，而是要考虑如何将这些费用，分摊到部门以及人员。这就涉及到一个现实的问题：哪个部门是老大，哪个部门相对不重要？

我们之前的方案，是将业务部门中相对容易完成业绩的部门，难度系数确定为1，然后难度越大挑战越大的，系数越高，最高的到1.5，通常是营销市场部门（我们是销售导向性的），难度越小系数越小，最小的到0.5，通常是行政部门。确定好这个系数之后，就根据总的额度进行分配，比如：部门销售生产技术财务人事行政系数1.51.310.90.70.5技术部门分到的调薪额度=总额度*1/(1.5+1.3+1+0.9+0.7+0.5)，其他部门类推。

计算到部门之后，部门根据这个拿到的额度，再分配到人，比如我们规定，业绩考核在前10%的人，我们确定为优秀，可以超过高于公司年度比例部分，业绩考核在部门后10%的人调薪比例必须低于公司年度比例。

我们计算的财年是1月1日到12月31日。所以，1月份，我们可以知道上一年度公司的业绩情况，然后开始制定这个新一年的调薪方案。通常在春节之前要基本上定好每个部门的比例，但是个人的调薪比例，一定不会再春节之前做完（为了员工在春节期间稳定，心中有个盼头：公司新一年的加薪还没有出来，或许春节后薪资更好）。等到春节之后一个月内，我们基本上确定好各员工的年度调薪比例（根据额度计算出来，一定不是额度，而是比例）。人力资源部进行总的计算和控制，上报公司通过后，我们会出加薪通知（通常是书面的加薪通知信），要求部门主管去面对面沟通，并且要有员工回执。基本上3月底，我们的年度加薪沟通会结束。这个时候，对加薪比例不满意的员工，要么是继续等待一年，要么就离职了。而我们也开始了新一年的招聘工作。

3月份年度调薪结束，4月份，调整后的工资发放。这样，基本上我们的财年是1月到12月，我们的薪资计算是当年4月到来年3月。然后适当的另发一些绩效奖金（另外时间），所以员工在任何一个时间离职，都有一定的损失。

以上就是这个年度调薪我们通常的过程，其中有几个注意点：

1、数据收集与处理，如果HR在这个过程中是差错，会是毁灭性的。所以，一定要做好这个基本功，特别忌讳领导拍脑袋。

2、制度和流程的建立。这个是必须的，尤其涉及到利益的时候，怎么分配和如何分配，一定要事先约定好，不要等到要分配的时候再讨论，更加重要的是：一定是这个部门的上级领导确定，HR顶多出方案，否则后面会乱成一锅粥的。HR只负责计算部门的总额，千万不要参与到个人加薪。个人加薪一定要部门自己做去。部门加薪部分，HR要适当留存一点，以防各种意外，尤其是有些业务部门的意外。

3、每个人的核对。这个必须由HR去做，而且要每一个员工都核对过，特别要忌讳那种税前加薪税后到手要少的事情发生，哪怕发生，也要尽量少。若有核心员工、绩效优秀员工出现类似事件，跟部门负责人协商之后，适当补充一点，以免加薪变“伤心”。

以上是我们之前操作的年度调薪的一些过程。根据案例来看，除了做好目前的方案之外，还有以下工作需要去做：

1、制度和流程。以前是不与业绩挂钩的加薪，今后要与业绩挂钩，一定要建立规章制度；

2、相关的培训和辅导，将理念灌输给全员；

3、部门重要性的确定。如果短期内做不了，就采用一个最简单的办法：根据部门薪资总额进行分配。虽然这一方法缺乏公平性，薪资其实也从某种程度上反应了岗位的重要程度。

4、建立绩效考核机制或者绩效考核的体系。如加薪变成分猪肉，最后容易变成部门的加薪一样，无法区别对待绩效优秀和绩效一般的员工。

以上工作任重而道远啊。不过这种薪酬方式，真的合理吗？不是很明显的增加了公司的人力成本吗？

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