1、不同的行业,产品性质不同,考核体系也有所不同。比如电子、软件行业的产品开发周期短,机械行业的开发周期一般比较长,两种不同开发周期的产品,在指标设定上有很大的区别;
2、项目开发模式不同,考核体系也不同。比较成熟的企业一般采用项目组的开发模式,由开发、设计、结构、采购、中试等工程师组织一个项目组,负责某个产品的开发。但有些企业直接由开发部门直接负责产品开发,其它的资源调配都由开发部负责协调。因此,两种开发模式的考核体系肯定也不同;
3、公司的考核周期不同,考核指标的设定也不同。考核周期无非有月度、季度、半年度、年度,对于研发类的考核,一般以半年度或年度为佳。对研发的衡量维度一般有项目进度、材料成本降低、设计错误与损失、产品合格率、投资回报率等等。这些指标适合周期比较长的考核。我们公司是月度考核,正是如此,好多指标都不好去衡量。
4、考核体系包括指标体系与考核结果运用体系,在处理完指标的问题后,考核结果的运用非常重要,这直接关系到考核体系的落实问题。至于这个问题,我就不多讲了,各个公司的实际情况不一样,总之能做到有效激励就,得到员工的关注就够了。
对于研发部门的考核,考核方式最重要的简单有效:
1.关注结果考核,淡化甚至不要行为考核,给研发人员制造一个相对自由的研发环境;
2.所谓结果即项目成果,能否达到项目预期目标/客户要求,包括质量要求、成本要求、时间期限、利润/销售额/占有率等,这些都可以作为团队指标,可以进行打分
3.还有一个项目难易和个人发挥作用大小的问题。这两个用系数的方式,项目难度系数可以是技术难度(创新/改造/复制),时间紧迫度,客户合作稳定性(新、老客户)等各个指标的一个综合系数;个人发挥作用可以用工作量去衡量,或者简单期间就用项目角色,每个角色规定不同的系数,这样还能督促个人主动积极的承担项目。