作者：流音桥 一、问题 1、60多人互联网软件开发公司，成长型企业，管理不完善，薪酬为固定月薪制。 2、最近想把公司的绩效管理做起来，得到老板支持，希望推动绩效管理促进公司项目运作。 3、激励筹码较低，奖购物卡之类，惩就是换岗、辞退，简单粗暴。 二、分析&建议 1、深入理解绩效管理 我发现很多HR负责绩效方面工作，结果却经常陷在绩效里面了。我们学过人力资源专业知识的人都知道，所谓绩效管理，我们更注重的是管理，绩效只是管理的一种手段，姑且理解为是个定语吧。 绩效管理分为四个环节：绩效计划、过程管控、绩效考评、沟通反馈。而一般来说，我们跟薪酬挂钩的，或者说最终付诸于应用的，只是绩效考评（或这说是绩效考核）。 很多老板，甚至于很多HR自己都觉得，把绩效考核推进了，就是有绩效了。然而，绩效管理若要取得好的效果，四个环节缺一不可。 所以，讲到这里，大家觉得绩效没有跟工资挂钩，重要吗？不重要吗？重要吗？不重要吗？…… 2、绩效管理的目的是为了提高绩效结果 我们将绩效与薪酬挂钩，无非是想通过绩效实现一定的激励作用（正激励与负激励）。但同时我们也知道，薪酬激励只是各种激励措施中的一种，工资这条路走不通，我们还有很多其他的路。 而且，除了这种结果关联的激励以外，其他三个环节其实也是有很多工作需要做的。而且将他们做好了，绩效管理的效果一点都不弱。 我们千万不要迷恋绩效与薪酬的关联，而忽略的绩效管理本身追求的目标，只要能把绩效结果提高上去，那么如何挂钩还重要吗？所以，在这个层面上，我觉得案例中的老板的观点并非是错的。不管黑猫白猫，能抓老鼠的就是好猫。 3、绩效管理实施过程中的重点 （1）绩效计划——规划目标 首先，我们在制定绩效计划的时候，我们一定要选择适合企业的绩效办法，刚起步的企业可以用KPI（也有OKR，其实我眼中OKR是KPI的一种变化应用），成熟的企业可以引入BSC，甚至还有360度。不要跟我教条有不有效，而是要看你怎么用；也不要死扣理论，半个BSC+半个360度又如何？只要达到效果不就行了。 计划制定的过程中，一定要确保公平、公开、公正，对于一些可能出现的突发事件，要有预判和对应的解决预案，有些地方留有适当的活口。办法一旦形成，可以通过民主协商，确认后的要大家签字认可。 而且，绩效目标无论自下而上还是自上而下，都要能够匹配，并且落实到人。员工应参与到目标制定并达成一致，并且尽量签订绩效协议，以免将来扯皮。 （2）过程管控——发现问题、解决问题 绩效远非月初定目标，月底算数据这么简单。通过一些合理的手段尽可能实时掌握动态，控制过程，便于及时调整不合理之处，及时改进绩效。 很多HR之所以把事情闹得很僵，跟其他部门关系很生硬，因为他们很多事情喜欢秋后算账，其实除非你有过先礼后兵的举动，否则秋后算账的效果并不好。当场发现问题，当场解决问题，有时候会效果更好。 （3）绩效考评——结果运用 其实前面几步动作做到位了，绩效考评只是一个临门一脚的收尾动作。很多人觉得绩效考评做完了，就告一段落了。其实考评结束只是另一个开始，考评的结果要总结、要分析，从中发现问题，并且配以针对措施，以提高绩效。熟悉PDCA的人都知道，Check后面必定要有Action，否则你前面那些就没有意义了。 而案例中的问题，其实到这里我们会发现只是冰山的一角。虽然不能跟薪酬挂钩，但是我们也可以与其他的挂钩，案例中所说的一些物质奖励，负激励有调岗辞退，也是绩效考评结果的应用。除此之外，对于绩效中发现问题的，该培训的培训，该修订制度的修订制度，该晋升的晋升……这就需要你发挥创造力了，结合公司的实力与条件来设计。 当然，我们也不可能一口气吃成大胖子，HR其实没有真正意义上的实权（决定权）。老板之所以不愿意将薪酬与之挂钩，证明老板是有顾虑的，所以，我们也要懂得隐忍和积累。不跟工资挂钩？行啊，我找其他的各种挂钩，譬如培训的机会、晋升的建议权、淘汰人选等等，总之，各种都想法子往绩效上挂，总有一个能让你叫疼的。只有当你在重重困难下成功实施并且取得了成果，那么老板才会把天平倾向于你，给你更多的支持。你得先把前面的那些你认为的微不足道的激励给运用好了，甚至于在你范围内灵活运用好了各种牵涉到很少的钱（甚至于不花直接成本的）的激励，并且取得效果了，那么你才可以找老板要更多的筹码。 很多空降兵，新官上任三把火，仗着老板的器重（不欣赏能录用你么？），兴风作浪，结果投入与产出完全不成比例，最终把自己作死了。不要以为推进个新东西，很开心。弄不好就是给自己挖坑。年轻人老说前辈没冲进，这也不敢那也不敢，殊不知他们看到多少作死的，才会如此战战兢兢。 （4）沟通反馈——将绩效落到实处 绩效考评的结果，你要反馈，有问题的要申诉和改进。如果绩效考评了就完事了，那么这个绩效迟早会被弱化直至成为一种形式。因为他起不到改进的效果。 同时，考评结果的应用，你也需要大家配合你去完成。绩效管理乃至HR管理，都不是唱独角戏，你需要其他部门与你一起演好这场戏。所以，沟通与反馈很重要，有问题的改问题，有申诉的要澄清，PDCA的戴明环才会完整，前一个戴明环完整了，你才能推进下一个戴明环，你才能实现一步一步的成长。 4、放平心态，步步为营 管理职能部门，无论怎么来说，看不到你直接创造收入，在中国的很多企业而言，你是个成本中心（说得难听点就是个只花钱不转钱的主儿）。其实管理的真正价值，我们都明白。我就敢说，你公司到一定规模，没有一个法务部门，你赚的钱能守住多少？别赔光就不错了。但是，不成熟的老板看来，省的（或者说少赔）的钱怎么都不如赚来的钱值钱，这是现状，无奈无奈。 所以，HR也好，其他管理职能部门也好，我们都需要放平心态，步步为营，不用去争名夺利，咱们做好自己，支持好、引导好前线部门，把他们乃至公司整体业绩推上去了，我们不也能跟着闷声大发财么？ 打个比方，你把一线部门业绩推上去了，一线的经理工资都从1w上涨到2w了，那你个二线经理悄悄滴跟在后面把工资提上1w8，相信不会有太多人在意吧？ 至于当中受些委屈，不要太放在心上。再说一线部门也许在外头也受不少气呢。再说了，真正做到正确认识管理价值并且能够得到不低于一线部门的待遇的，全世界500强企业中，也未必家家都是。那么若在中国中小型发展中企业的，就省省吧。No作才能No Die。 三、总结 1、我们要认清楚绩效管理到底包含哪些工作（四个环节），说实话绩效与工资挂钩，那坦白讲只是HR管理里的一个基础激励手段而已。 2、绩效管理的目的是为了改进绩效，我们离好的标准还差多少？中间的差距如何赶上？这些才是我们要关注的重点。 3、结合公司实际情况，深入简出地设计绩效方案，推行好绩效管理中的各个环节，慢慢地你的一个个动作取得了成果，那么你的话语权才会越来越多。正如我们的大咖白玫瑰小姐所说，先做事，后有权，你只有做事了，那么你才有机会制定游戏规则，游戏规则是什么？不就是权么？但现实中很多人往往是弄反了。 4、我们现在的形势就是这样，高调做事，低调做人，把前线顶上去，我们跟着后面顺势闷声大发财，才是主旋律。
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