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绩效考核不与工资挂钩,该如何进行有效激励?

作者 小前锋 2016-04-06 09:55 664
  我们是一家有60多人的互联网软件开发公司,因为公司目前还属于成长型企业,所以在很多方面都不完善,我们的薪酬结构也比较简单,都是固定月薪制。
  最近想把公司的绩效管理这一块做起来,大体和老板沟通了一下思路,他也非常支持,但是老板只是希望可以通过推动绩效管理来促进公司的项目运作,并不愿意将绩效考核结果和工资挂钩。至于激励方面也很简单,奖的无非是一些不疼不痒的购物卡之类的东西,惩的就是换岗、辞退,总感觉这样的绩效管理简单粗暴。
  所以想请教各位牛人,绩效考核应不应该和工资挂钩?在绩效考核不与工资挂钩的情况下,该如何进行有效激励?
  我们是一家有60多人的互联网软件开发公司,因为公司目前还属于成长型企业,所以在很多方面都不完善,我们的薪酬结构也比较简单,都是固定月薪制。
  最近想把公司的绩效管理这一块做起来,大体和老板沟通了一下思路,他也非常支持,但是老板只是希望可以通过推动绩效管理来促进公司的项目运作,并不愿意将绩效考核结果和工资挂钩。至于激励方面也很简单,奖的无非是一些不疼不痒的购物卡之类的东西,惩的就是换岗、辞退,总感觉这样的绩效管理简单粗暴。
  所以想请教各位牛人,绩效考核应不应该和工资挂钩?在绩效考核不与工资挂钩的情况下,该如何进行有效激励?
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我,经历过类似的情况。

作者:流音桥




一、问题
1、60多人互联网软件开发公司,成长型企业,管理不完善,薪酬为固定月薪制。
2、最近想把公司的绩效管理做起来,得到老板支持,希望推动绩效管理促进公司项目运作。
3、激励筹码较低,奖购物卡之类,惩就是换岗、辞退,简单粗暴。

二、分析&建议
1、深入理解绩效管理
我发现很多HR负责绩效方面工作,结果却经常陷在绩效里面了。我们学过人力资源专业知识的人都知道,所谓绩效管理,我们更注重的是管理,绩效只是管理的一种手段,姑且理解为是个定语吧。
绩效管理分为四个环节:绩效计划、过程管控、绩效考评、沟通反馈。而一般来说,我们跟薪酬挂钩的,或者说最终付诸于应用的,只是绩效考评(或这说是绩效考核)。
很多老板,甚至于很多HR自己都觉得,把绩效考核推进了,就是有绩效了。然而,绩效管理若要取得好的效果,四个环节缺一不可。
所以,讲到这里,大家觉得绩效没有跟工资挂钩,重要吗?不重要吗?重要吗?不重要吗?……
2、绩效管理的目的是为了提高绩效结果
我们将绩效与薪酬挂钩,无非是想通过绩效实现一定的激励作用(正激励与负激励)。但同时我们也知道,薪酬激励只是各种激励措施中的一种,工资这条路走不通,我们还有很多其他的路。
而且,除了这种结果关联的激励以外,其他三个环节其实也是有很多工作需要做的。而且将他们做好了,绩效管理的效果一点都不弱。
我们千万不要迷恋绩效与薪酬的关联,而忽略的绩效管理本身追求的目标,只要能把绩效结果提高上去,那么如何挂钩还重要吗?所以,在这个层面上,我觉得案例中的老板的观点并非是错的。不管黑猫白猫,能抓老鼠的就是好猫。
3、绩效管理实施过程中的重点
(1)绩效计划——规划目标
首先,我们在制定绩效计划的时候,我们一定要选择适合企业的绩效办法,刚起步的企业可以用KPI(也有OKR,其实我眼中OKR是KPI的一种变化应用),成熟的企业可以引入BSC,甚至还有360度。不要跟我教条有不有效,而是要看你怎么用;也不要死扣理论,半个BSC+半个360度又如何?只要达到效果不就行了。
计划制定的过程中,一定要确保公平、公开、公正,对于一些可能出现的突发事件,要有预判和对应的解决预案,有些地方留有适当的活口。办法一旦形成,可以通过民主协商,确认后的要大家签字认可。
而且,绩效目标无论自下而上还是自上而下,都要能够匹配,并且落实到人。员工应参与到目标制定并达成一致,并且尽量签订绩效协议,以免将来扯皮。
(2)过程管控——发现问题、解决问题
绩效远非月初定目标,月底算数据这么简单。通过一些合理的手段尽可能实时掌握动态,控制过程,便于及时调整不合理之处,及时改进绩效。
很多HR之所以把事情闹得很僵,跟其他部门关系很生硬,因为他们很多事情喜欢秋后算账,其实除非你有过先礼后兵的举动,否则秋后算账的效果并不好。当场发现问题,当场解决问题,有时候会效果更好。
(3)绩效考评——结果运用
其实前面几步动作做到位了,绩效考评只是一个临门一脚的收尾动作。很多人觉得绩效考评做完了,就告一段落了。其实考评结束只是另一个开始,考评的结果要总结、要分析,从中发现问题,并且配以针对措施,以提高绩效。熟悉PDCA的人都知道,Check后面必定要有Action,否则你前面那些就没有意义了。
而案例中的问题,其实到这里我们会发现只是冰山的一角。虽然不能跟薪酬挂钩,但是我们也可以与其他的挂钩,案例中所说的一些物质奖励,负激励有调岗辞退,也是绩效考评结果的应用。除此之外,对于绩效中发现问题的,该培训的培训,该修订制度的修订制度,该晋升的晋升……这就需要你发挥创造力了,结合公司的实力与条件来设计。
当然,我们也不可能一口气吃成大胖子,HR其实没有真正意义上的实权(决定权)。老板之所以不愿意将薪酬与之挂钩,证明老板是有顾虑的,所以,我们也要懂得隐忍和积累。不跟工资挂钩?行啊,我找其他的各种挂钩,譬如培训的机会、晋升的建议权、淘汰人选等等,总之,各种都想法子往绩效上挂,总有一个能让你叫疼的。只有当你在重重困难下成功实施并且取得了成果,那么老板才会把天平倾向于你,给你更多的支持。你得先把前面的那些你认为的微不足道的激励给运用好了,甚至于在你范围内灵活运用好了各种牵涉到很少的钱(甚至于不花直接成本的)的激励,并且取得效果了,那么你才可以找老板要更多的筹码。
很多空降兵,新官上任三把火,仗着老板的器重(不欣赏能录用你么?),兴风作浪,结果投入与产出完全不成比例,最终把自己作死了。不要以为推进个新东西,很开心。弄不好就是给自己挖坑。年轻人老说前辈没冲进,这也不敢那也不敢,殊不知他们看到多少作死的,才会如此战战兢兢。
(4)沟通反馈——将绩效落到实处
绩效考评的结果,你要反馈,有问题的要申诉和改进。如果绩效考评了就完事了,那么这个绩效迟早会被弱化直至成为一种形式。因为他起不到改进的效果。
同时,考评结果的应用,你也需要大家配合你去完成。绩效管理乃至HR管理,都不是唱独角戏,你需要其他部门与你一起演好这场戏。所以,沟通与反馈很重要,有问题的改问题,有申诉的要澄清,PDCA的戴明环才会完整,前一个戴明环完整了,你才能推进下一个戴明环,你才能实现一步一步的成长。
4、放平心态,步步为营
管理职能部门,无论怎么来说,看不到你直接创造收入,在中国的很多企业而言,你是个成本中心(说得难听点就是个只花钱不转钱的主儿)。其实管理的真正价值,我们都明白。我就敢说,你公司到一定规模,没有一个法务部门,你赚的钱能守住多少?别赔光就不错了。但是,不成熟的老板看来,省的(或者说少赔)的钱怎么都不如赚来的钱值钱,这是现状,无奈无奈。
所以,HR也好,其他管理职能部门也好,我们都需要放平心态,步步为营,不用去争名夺利,咱们做好自己,支持好、引导好前线部门,把他们乃至公司整体业绩推上去了,我们不也能跟着闷声大发财么?
打个比方,你把一线部门业绩推上去了,一线的经理工资都从1w上涨到2w了,那你个二线经理悄悄滴跟在后面把工资提上1w8,相信不会有太多人在意吧?
至于当中受些委屈,不要太放在心上。再说一线部门也许在外头也受不少气呢。再说了,真正做到正确认识管理价值并且能够得到不低于一线部门的待遇的,全世界500强企业中,也未必家家都是。那么若在中国中小型发展中企业的,就省省吧。No作才能No Die。

三、总结
1、我们要认清楚绩效管理到底包含哪些工作(四个环节),说实话绩效与工资挂钩,那坦白讲只是HR管理里的一个基础激励手段而已。
2、绩效管理的目的是为了改进绩效,我们离好的标准还差多少?中间的差距如何赶上?这些才是我们要关注的重点。
3、结合公司实际情况,深入简出地设计绩效方案,推行好绩效管理中的各个环节,慢慢地你的一个个动作取得了成果,那么你的话语权才会越来越多。正如我们的大咖白玫瑰小姐所说,先做事,后有权,你只有做事了,那么你才有机会制定游戏规则,游戏规则是什么?不就是权么?但现实中很多人往往是弄反了。
4、我们现在的形势就是这样,高调做事,低调做人,把前线顶上去,我们跟着后面顺势闷声大发财,才是主旋律。

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