推荐 轻重缓急，算准各处时机定发展（人力资源规划）

引文：

    一次我和董事长参加一个宴会，席中有一位年轻人侃侃而谈、英姿飒爽，谈到他对设备管理的经验，在场的人都很震惊，惊叹于一个小小的设备都做得如此出色。他中间讲到的设备资产管理、设备维护保养、设备开发管理、设备业务和安全等很多故事和思路都在我们集团发生着、需求着，然而我们的解决问题思路很闭塞、很落后，这些问题是近1年来老板头疼的问题。

上一节我们进行了人力资源的简单分析，根据人力资源诊断出来的问题开出了处方，接下来如何用药，也是最关键的环节之一。就像治病，开始时候不能下猛料，要不病人承受不住，先遏制病情再除根，先做手术再考虑体力的恢复，先消炎压制病情才能动手术，先药物治疗然后才慢慢物理疗法，然后是日常的食疗保养。这些步骤之所以有先后顺序，都是有内在的科学根据，人力资源管理工作之所以有先后顺序，也是有它的内在逻辑关系在此。

企业病症再多，各种措施实施起来也得有个先后顺序和轻重缓急。人力资源工作规划，有了分析，有了工作目的和要求，有了具体要做的事情，还远远不够，还要保证这些措施能够顺利开展、起到效果，处理不当就会出现推动过程中相互牵制，遭到多方打压，困难重重最终半途而废。如何做到轻重缓急，如何环环相扣，我想从以下几个方面考虑，才能更科学和实际。

一、公司各个阶段的需要

    公司发展都会经历几个阶段，每个阶段的发展都有不同的特点和要求。一般管理学上把公司发展分为四个大阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。结合人力资源要做的主要工作和责任，我们简单分析每一个阶段的工作重心。

初创期，企业刚刚成立，公司小、规模小、人员少、机构简单、流程单一、制度缺乏、氛围轻松，知名度低会导致招聘难、一兼多职、职责不清，老板的精神支柱对每个员工和工作影响很大。企业要发展有两条路：先做大然后做强，或是先做强然后做大，发展道路的选择取决于行业发展特性，特别是老板个人的喜好和思路。但对于人力资源来说，我们需要配合的无非几点：

1、理顺机构和岗位；

2、招兵买马；

3、开始培训和建章立制。

我们再明细一点：

1、做好人力资源规划，公司组织架构；

2、做岗位说明书明细职责和要求，理顺流程；

3、全方位开展招聘工作；

4、开始开展培训和建立制度，慢慢规范员工，进而代替老板的直接指令。

薪酬、绩效、梯队等很多工作还没有必要做，也基本做不下去，因为连人都没有，何谈更高端的管理手法。这个阶段的人力资源工作关键字眼是：处理事务。

成长期，企业已经小有名气，积累了一定的资金和规模，成长很快，所以人员和资金还是欠缺，人多了、产品多了，事情多了，所以管理复杂了，流程乱了，老板的个人魅力已经不能解决所有问题了。

这个时候的人力资源要做的事情是：

1、建立健全制度、梳理流程；

2、扩大招聘、储备人才；

3、建立培训体系和薪酬制度；

4、规范人事板块，引入人才梯队。

明细一下：

1、建立体系也就是用法治来代替老板个人魅力管理，因为规模的扩大和管理幅度的增加必然导致老板精力的不足；

2、同时培养储备人才以供扩大规模对人才的要求；如果做强，需要引进更高端人才，还要培养内部人士，还要处理内部人士和外部人士的平衡——薪酬体系；

3、对人事工作需要规范，人员的异动需要走入正轨，这样才能保证快速健康的发展。

    这个阶段人力资源工作关键字眼是：建立系统。

    成熟期，这个时期企业已经有了很好的领导机制和管理流程，同时很多企业开始出现臃肿、慵懒、腐败，机构庞大、沟通不畅、行动缓慢、执行不力、管理和发展比较保守。

这个时期人力资源需要做的有：

1、所有模块完善体系，提高一个更深更高的程度，用机制去管理；

2、开展内部竞聘和人才梯队的培养；

3、设立激励机制、推动绩效管理；

4、劳动关系的梳理。

开展上面工作的原因有：

1、工作内容繁多，不能用单个人维系工作的推动，需要建立体系让工作自动开展；

2、内部老员工不思进取、外部人员进不来，一定要打开这个人才死水的局面；

3、开展绩效考核也是为了激活人才，营造健康的发展环境；绩效管理就是从内部挖掘大家的创造力和激情。

4、劳动关系的处理能够确保企业在人员老化、思想懈怠时候公司少出问题，减少不必要的损失。

    这个时期人力资源管理的关键字眼是：激活人才

    衰退期，本阶段的特点是机构臃肿、部门间矛盾较大，经营倒退，官僚气大、政治斗争厉害，这时候公司一般面临消失和转型两种前途，那么人力资源需要做的工作对应的分别是裁人和新领域招人，中间的管理重心还要注意奖励创新。

四个时期不仅仅有企业发展的突出问题和人力资源问题，很多人力资源工作亟待解决相应问题以便弥补该时期企业的欠缺，当然那时公司除了欠缺还有优势供我们使用。

还有一些常见的项目工作，如成长期常见的流程再造；成熟期的项目并购、人力资源整合等等，这里不再多讲。上面公司的发展特点很大程度上影响甚至决定着我们进行人力资源分析和分析后各措施的实施思路，哪些不能开展，哪些要尽快开展，哪些很重要，哪些不重要。

二、传统特点的决定

    这里的传统特点有行业的特点、老板的特点、地域的特点、部门人员的特点。

行业的特点：

一般的商贸企业注重的是人才的选、育，就是很重视招聘、培训。

营销型企业的人员流动性大，大部分都是人海战术，所以大量的招聘是保证业绩的最基础最有效手段；而培训，则是保证招聘的人才达到最终企业目标的唯一手段，不停地洗脑保证员工的忠诚度、工作热情；不停的产品培训和销售培训是获得成功率的必要保证；而薪酬、绩效、制度流程等很多方面已经自然地含在了简单的管理里面。

工业企业则重视薪酬和绩效、以及内部晋升机制等，因为需要人工成本降低、人数众多，就需要建立健康竞争机制等等。

老板的特点：

    在中国，在眼下，中国企业很多程度上管理受制于老板，老板的影响力很大。我曾经在一个公司，老板最重视的就是培训，而且是管理知识的培训，团队管理、时间管理、项目管理、沟通技巧、执行力等等。在他的公司，人力资源不做这些事情那就是什么事情也没有做。中国最多的微型企业里却大量存在这样的老板，每天都在发生这样的事件。

地域因素：

    可能在苏州、杭州、东莞这些地区，人力资源的要求已经很好，运用的也很成熟；到了中西部地区，还是停留在简单的招聘、培训课程、造工资表、绩效考核，因为没有涉足很深，不需要招聘管理、招工管理、培训体系、计件工资、绩效诊断和分析；而在沿海和大城市，最重视劳动关系和高端人才的引进。

部门人员因素：

    工作人员的自身特点一般都注意不到，其实是最重要的一个因素，比如你手下有一个善于培训的员工，那你就大力发展培训，一定能给人力资源工作增彩；如果有一个员工对劳动法很娴熟，那劳动关系就很容易出成绩。相反，大家都没亮点，能力都很低，短期内你的人力资源规划就白做了，根本推动不了，赶快进行人力资源队伍建设。

三、逻辑关系的决定

    很多人力资源工作之间存在着紧密的逻辑关系，很多管理工作与人力资源工作也存在着紧密的关系。不顾这些内部的关系盲目地开展工作，会导致你工作半途而废或举步维艰。比如岗位和工作标准没有，就无法开展宽带工资；如果现在薪酬水平较高或特别低，推动绩效考核就效果不佳；培训需求没有充分开发，培训课程也就无从谈起；数据统计工作没有也不能进行绩效考核；没有目标管理和预算管理，去推动绩效管理、绩效诊断、绩效分析，更是无稽之谈。

四、突发诱因

    讲一个故事，一次我和董事长参加一个宴会，席中有一位年轻人侃侃而谈、英姿飒爽，谈到他对设备管理的经验，在场的人都很震惊，惊叹于一个小小的设备都做的如此出色。他中间讲到的设备资产管理、设备维护保养、设备开发管理、设备业务和安全管理等很多思路和实际治理案例，强烈吸引着我们老板，很多问题正在我们集团发生着，然而我们的解决问题方法很简单、很落后，这些问题是近一1年来老板头疼的问题。

宴后，老板邀请他单独聊天，有意纳入麾下，谈了半个小时不到，对方竟然婉言拒绝。我问老板对方什么原因不来，他说那年轻人不满意我们公司的选才途径和人才发展，然后我接着问老板都给他谈了什么，听完后我知道了答案。高端人才一般都选择猎头，因为可以多方面接触用人单位，用人单位选用猎头也能证明他们的实力和重视程度，老板不是一味的省钱；发展方面，不是所有的人才都看中钱，而且你让他到公司来，根本没有位子，定位不清将来导致走不远，他当然会放弃；对方原来的企业，设备中心是一级部门，而我们是在工厂之下，发展的重视程度和理念都不一样，将来的工作肯定也会在推行过程中诸多不顺。于是我借机给老板讲了集团机构改革的思路、人力资源关于选用猎头的计划，老板欣然同意。其实这些方案早在半年前我就提交到了老板那里，只是当时他看不到需求程度而已。

    所以对特殊事件的发生、时机的把握也是我们推动人力资源工作的一个影响因素。

*****************************************************************

    那么我们再回到人力资源分析后的工作上面，看看我们要做的工作如何结合上面的情况、时机进行有所侧重的推动，如何处理轻重缓急。

    1. 首先要对整个公司进行人力资源规划和分析，包含三个方面：a集团组织架构改革、流程梳理；b人力资源预测；c人力资源部门重新进行团队建设。
    2. 招聘方面，a对集团新架构设置后进行胜任素质模型分析、各岗位人才需求分析； b大力招聘学历高、能力高、有集团相关经验的人员；c然后一步步培养招工队伍，半年后健全招工体系工作，独立出来；d最后启动内部招聘，盘活死水。
    3. 培训方面，a进行人才梯队方面的项目培训，先进行一个梯队的一期，然后整个梯队。b建立培训体系，从管理、专业技术两个方面进行入手，有针对性的给关键人员补短板；c最后开展员工职业发展规划。
    4. 薪酬方面，a实行宽带工资，增加学历补贴、技能补贴，如果还有精力和能力，b实施定岗定编和劳动效率定额。如果宽带工资推行不下去或担心都成了宽带的上线，那就先c进行岗位分析，确立各职等标准，配合上考核、晋升条件，再推动宽带工资。
    5. 绩效方面，先开展绩效考核，逐步实施绩效管理。绩效工作放在所有人力资源工作的最后推动。
    6. 员工关系方面，规范劳动合同；逐步全员参保（五险一金）。
    7. 人事方面，a建立轮岗制度，b实施人才梯队建设，c人事资料信息化（可以先推动）；
    8. 开展企业文化。
 
    再进行整理一下，本年度人力资源管理工作规划七大目标：
    1、进行人力资源规划，对集团组织架构进行调整，第一个月完成、调研、分析、设计；第二个月进行讨论、定稿、重组。
    2、根据新的部门和岗位设置进行岗位价值和劳动效率评估，编制新的岗位说明书，然后根据岗位说明书开始招聘。
    3、建立招工团队、招工渠道、以及集团、子分公司人力资源招工工作梳理，理顺管理流程；
    4、建立培训体系，先做培训需求调查，然后分别开展常规培训管理、课程体系开发、内部培训师选拔、培养。开展两个项目培训、储备经理培训和技术工程师培训。
    5、事业部开展定岗定编和劳动效率测定、施行计件工资制。管理团队建立工作标准和晋升考核标准，年底试行宽带工资。
    6、建立并完善人力资源招聘管控体系，逐步建立人力资源招工体系，实现人员科学配置
的管理目标。
    7 、建立并完善人力资源薪酬总控体系，逐步实现内部具备竞争性、内部实现公平性的管理目标。
    8 、初步完善部分工厂劳动定额管控体系，实现科学定编定岗的管理目标。
    9 、建立并完善集团、事业部、分厂三级培训体系，实现三级人力资源梯队满建制配备、探索建立企业大学的模式。
    10、建立并完善人力资源信息化建设体系，实现人力资源信息管理的自动化，逐步实现人事、薪酬、社保、培训等模块的测试与上线。
    11、启动人才梯队计划。
    12、建立内部刊物，推动企业VI的标准化。

    这样，具体工作就细多了，先做什么后做什么，哪个快速进行，哪个持续跟进也有了眉目；然后时间和人员对应上去，形成最后的甘特图。人力资源规划这样就基本成型了，根据公司实际情况，和领导、人力资源团队进行讨论，然后定稿，按步骤开始执行。

    小结：人力资源分析是根据人力资源诊断结果，运用人力资源管理工具进行的工作，要求人力资源负责人具备解决问题的能力，看到问题就知道如何推动工作对问题进行解决，中间要考虑的是通过全面、深入的分析，了解到我们的解决办法是否可行，推动工作的轻重缓急，才能最终分析出我们的工作计划，也就是年度、或是中短期的详细工作步骤来。

【作者简介】

 潘新民，三茅人力资源网专栏作家，九三学社，中国人民大学MBA，企业管理实战专家，思维独特，善于管理创新，将理论溶解到实践中去，国家高级讲师，企业人力资源管理师，多家公司管理顾问，多家出版社签约作家，超级畅销书《世界500强人力资源总监管理笔记》（1、2）系列书作者，著作连续5年人力资源类书籍排名第一，大管理类前20名。现任大型多领域全链条集团总裁助理。

 近期，我将在三茅V课授课，欢迎关注我的动向！