奇羽先森说:
企业需要什么样HR的部门?” 一家公司就像是一个团队,而公司里的各个部门就等同于团队中的成员。一个团队的运作,很粗犷的可以分为对内协调和对外沟通两个方面。因为HR是“Human Resource”,直白的翻译就是“人的资源”,说明了这个工作主要就是针对于“人”的服务工作(而且绝大多数都是内部人)。很显然在团队(公司)里,HR部门是起到对内协调的作用。在一个团队(公司)中,有作用并不等同于有地位,更关键的是“被需要”,被团队其他成员需要才能体现出地位,才是团队中不可或缺的部分。但目前有些公司的HR部门却未被其他部门所需,甚至是与后勤劳保部门合并,改名为总务部。为什么会这样?因为他们不仅没有做到体现作用,反而不断的“扯”其他部门的后腿,出台一些不合时宜的规章制度,结果被其他部门联合“消灭”。所以,即使当前无法体现出作用,也至少要做到不拖团队(公司)的“后腿”。 通过上面的一段话,我们可以得出一个大致的结论,公司对于HR部门的定位是,需要一个对内协调,被其他成员所需要的部门,即使当前没有体现出很明显的作用,但至少要做到不拖后腿。那么,我们HR应该怎么去做,来提升部门在公司的地位呢?我觉得可以通过以下几个步骤: ①判断阶段,据势做事: 首先,要辨别公司目前所处的发展阶段。公司一般会有四个阶段,初创期、成长期、稳定期和衰退/持续发展期。对于不同阶段,企业和HR的工作重点都是不同的。举个例子,对于初创期的企业,其首要目的就是活下去!企业全力支持盈利部门。所以HR部门的工作很简单,也很集中,就是招聘和新员工培训,但这个时候HR部门去做什么薪资结构调研、人才储备规划,肯定会被其他部门认为是吃饱了没事干,反而吃力不讨好,而且也会被老板厌恶。 这一点就是做事情前要先弄清楚所处环境的状况,就如同三国中的“火烧赤壁”,在实施谋略之前,要先看“天气预报”(风是向哪边吹),不然不但没给曹操造成损伤,反而把自己赔了船只又折兵。 ②了解战略,制定计划: 任何方案都是需要有一个确切目标才能落到实地,虽然我们知道了目前企业所处的发展阶段,但具体的目标我们也仍需了解,才能匹配上企业的战略规划制定部门的计划方案。例如:第二季度和第三季度是公司的业务高峰期,这时候的人才需求很大,而且业务活动会非常的多。作为HR部门,就应该在第一季度的时候将人才尽可能的储备的多一些(不提前储备,部门一个星期后就要50个人的事情又不少见),调研和培训活动尽量错开这个时间段。否则一旦与其他部门产生冲突,在“盈利第一”的老板眼中,即使你占着理,却得不到势。 ③站稳脚跟,结成联盟: 前面两个步骤是做到不拖公司前进的“后腿”,现在这个步骤就是要稳扎稳打,开始为后续提高公司地位做准备了。如何站稳脚跟?站稳脚跟的方法很多,但归纳起来也就两类——盟友or小弟。要么和其他人一起并肩作战,要么就老老实实的躲在别人背后受庇护。听上去第二种很掉节操,但是目前很多企业的HR部门却选的这种方式,只不过听上去好听很多,名曰“听老板的”,听老板的确实没错,公司是老板的,工资也是老板发的,但是长此以往,你永远是老板的传声筒,何谈地位一说!公司既然设立的HR这个部门,就是希望HR能用专业度去指导改善,而不是选个“小弟”。当然了,如果老板只想要听话的,不想听专业建议,那么这种公司的HR学友们,你们可以直接拉到最下面点个“赞”,然后就关闭页面吧! 为什么每次年度部门满意度调查的时候,最后垫底的大多是HR和财务部?原因就是财务部规矩死板(确实不怎么喜欢),HR部门事多而且不近人情。财务部门的规矩是他们工作的特质,虽然每次被她们折腾的火冒三丈,但是谁能和钱过不去呢。而HR部门不一样了,很多事情是我们需要别人来配合的,决定权在别人手上,如果也只是坐在位置上,那么会有人来配合我们的工作么?所以HR应该主动出击,和其他部门多接触,多了解各部门的情况,成为他们的盟友。通过与他们的沟通,记录下各部门的意见和需求,为后续的变革打下基础。 ④查漏补缺,规划改革: 再进行变革之前,我们要回头看一下,自己部门的基本工作是否还存在问题。如果目前公司制度混乱、部门没有计划、平时到处救火,那我建议还是先把目前存在的漏洞先解决掉,首先补好漏洞,打好坚实的基础,才能构建后续的“大楼”。 当完善后目前现有的流程后,我们就可以慢慢的开始,有计划的进行改善和规划工作。虽然我们想像楚庄王一样,不鸣则已,一鸣惊人,大张旗鼓的搞创新,搞改革,让所有人都看到我们的工作,是需要注意的是,即使是改革也是循序渐进的,毕竟罗马并非一天建成的。况且在规划改革的过程中,不免会遇到很多阻碍和抵制,这时前面打下的联盟基础就起到作用了,通过收集和调查,可以不断优化完善,以匹配企业的现实状况。 ⑤贴近业务,助力前进: 做任何事情,最后都要落脚到结果上。做了对企业有正向推动的事情,得到的结果自然是认可和肯定;做了对企业前进反作用的事情,得到的往往也就是指责和厌恶。那么当我们把握了企业前进的总方向后,那么拆分到部门,业务条线上的事项也各不相同。当然,业务的成长给企业带来的前进程度也不完全相同。既然我们要做出成果,那么就要主动去贴近“拳头”业务(即公司主“盈”业务),毕竟部门时间和人力成本都是有限的,好钢要用在刀刃上,创造出最大的效果才能打得响部门的“品牌”。 企业就是一个大家庭,有人负责赚钱,有人负责持家。若当家庭中一个人的职责可以被他人替代的时候,那么家中稳定的地位也就消失了。企业中的部门同样如此,最重要是做到“不可替代”,而不是低调内敛。 获得企业中较高的地位,不仅仅在于专业过硬,而在于对集体、对他人有帮助,能够产出实际的成果证明自己。企业的HR部门,需要做到的就是根据企业的动向,做出适当的变革,得到显著的成果,并影响到老板和关键业务部门,用专业度打出口碑,从而成为公司不可替代的一员。当做到这个程度,地位自然也就提升了!
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被人需要才有价值
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