去年下半年，HR圈里发生了一件有意思的事，硅谷的共享经济新贵Airbnb设立了一个新职位“员工体验全球负责人”，负责推动“员工体验”的全面交付，替代了此前方兴未艾的“首席人才官”一职。此消息在业内激起了不小的波澜，也有人呼吁：忘记人力资源管理或人才管理吧，从现在起关注员工体验才是王道。诚然，任何创新都值得学习，但被借鉴和应用之前，还是要经过深入的研究和论证，了解其所以然，否则要么容易断章取义，要么舍本逐末，最终学了皮毛却无关根本。
“体验”的本质：体现企业文化且软硬结合
如果在领英上搜索“Employee experience，airbnb”在首页就能找到十个以上的专业HR，其具体职责在Employee experience的后面还有更细致的注释，这意味着Airbnb的员工体验团队是一个职能较丰富的团队，而他们关注的员工体验也不仅是环境或硬件上的体验，更重要的是所有和员工体验相关的软、硬件配套都遵循着一个共同的内在逻辑，那就是企业文化。
几乎所有人都曾被Google园区里能带狗狗上班的政策、丰盛的餐吧、丰富的娱乐设施、有趣的会议室等感叹不已，但深入了解后，我们也知道这一切绝不仅仅因为Google有钱任性，否则他们办公区的座位设置也不至于那么“拥挤”了。这些安排都是源于Google希望员工更愿意待在公司，希望为待在公司里的员工创造更好的互动和协作的便利，最终促进他们持续创新、甚至工作时间外的创新。当然，只有这些硬件上的良好体验还不足以达到这样的目标，Google强调极客文化、持续创新，因此需要足够聪明的创意精英、有足够自我管理能力的极客，企业在硬件上的这些投入才能用得其所，因此他们的招聘标准和流程异常严格、以OKR思想为基础的绩效管理强调员工持续的自我挑战等这一切相互配合，才确保了良好的硬件体验留住的不是“懒蛋”。去年9月我们参观Google的时候与一个华裔工程师深聊，他不停感叹：以前以为在国内工作时够辛苦了，来到总部才发现，这边才是更挑战的。
“体验”的本质：体现企业文化且软硬结合
如果在领英上搜索“Employee experience，airbnb”在首页就能找到十个以上的专业HR，其具体职责在Employee experience的后面还有更细致的注释，这意味着Airbnb的员工体验团队是一个职能较丰富的团队，而他们关注的员工体验也不仅是环境或硬件上的体验，更重要的是所有和员工体验相关的软、硬件配套都遵循着一个共同的内在逻辑，那就是企业文化。
几乎所有人都曾被Google园区里能带狗狗上班的政策、丰盛的餐吧、丰富的娱乐设施、有趣的会议室等感叹不已，但深入了解后，我们也知道这一切绝不仅仅因为Google有钱任性，否则他们办公区的座位设置也不至于那么“拥挤”了。这些安排都是源于Google希望员工更愿意待在公司，希望为待在公司里的员工创造更好的互动和协作的便利，最终促进他们持续创新、甚至工作时间外的创新。当然，只有这些硬件上的良好体验还不足以达到这样的目标，Google强调极客文化、持续创新，因此需要足够聪明的创意精英、有足够自我管理能力的极客，企业在硬件上的这些投入才能用得其所，因此他们的招聘标准和流程异常严格、以OKR思想为基础的绩效管理强调员工持续的自我挑战等这一切相互配合，才确保了良好的硬件体验留住的不是“懒蛋”。去年9月我们参观Google的时候与一个华裔工程师深聊，他不停感叹：以前以为在国内工作时够辛苦了，来到总部才发现，这边才是更挑战的。
“体验”是过程，成功才是结果
现代商业社会，企业从来都面临两个市场，前端是产品（服务）市场，后端则是竞争愈演愈烈的人才市场。这两个市场互为因果，但人才市场的成败决定了企业在产品市场的竞争力。换言之，从产品市场看，让客户成功是企业基业长期的根本。那么只有让人才成功了，让客户成功才成为可能。因此，让员工成功才是企业人才管理的使命。当然，良好的员工体验是达成这个使命的手段和过程，但若把员工体验当成结果就有点本末倒置了。
体验再好的公司，如果不能让员工取得职业生涯上的成功，也终究不能长久。深度实践人性化管理，如惠普等昔日巨头们也免不了由于战略失误、无法帮助员工继续创造新常态下的职业成功而导致人才各奔东西的结局。
北森于2015年初将人力资源部更名为员工成功部，也正是源于这样的思考。企业作为一个以职业和事业为纽带的人群共同体，最稳定的基础就是在实现企业事业成功的同时，确保员工职业生涯的成功。此基础也决定了人才和企业的关系一定是动态的，员工不能获得成功，即便不被淘汰，也会去主动寻找更合适的平台，此时再好的体验也都会化为人才离开时的一声惋惜。
建立【人才成功与人才创造】双位一体的人才管理体系
戴夫·尤里奇说：HR正面临的第四次浪潮要求企业以“由外而内”的角度来开展人力资源工作。综览由内而外的人力资源管理的内涵，不难发现，大师强调的本质其实就是要用“外部市场的标准”代替“内部管理者的标准”，来选、育、用、留企业的人才。这首先给HR们的挑战就是，要站在企业战略层的视角来了解外部环境、外部客户，从而建立更合理的内部人才标准及管理的标准。
北森作为一直专注于人才管理领域的SaaS供应商，致力于帮助客户企业搭建一体化的人才管理平台。经过多年的实践探索，北森提出了【TSC】一体化人才管理模型，该模型的理念基础就是“人才成功”与“人才创造”的一体共赢。我们相信，企业的人才管理体系只有首先确保了人才的成功，才能够反过来为自身建立一个持续的人才创造机制。
【TSC】一体化人才管理模型的关键：
一、人才管理技术与云计算技术相结合
HR对人才管理专业技术的掌握远比对云计算这种技术流概念的理解要深刻得多，然而如今的现实是：云计算技术其实正在重塑管理实践，至少可以将以前手工难以实现的事情变为可能，如大体量人才数据的积累、挖掘和分析等。因此北森倡导HR拥抱新的科技，以云计算技术为翼，搭建真正意义上的人才管理平台。
二、打通和融合人才管理的各个职能
一直以来，人力资源部都是按照职能板块进行组织设计的。在特定时期，这种方式对于让之前未被充分重视的职能得到应有的重视，并促进相应职能的深度专业化程度有积极的意义。然而这样做也产生了弊端，很多HR部门内部的各职能间缺乏有效的协同，难以发挥整合的价值，严重者还可能造成逻辑上的矛盾，比如：企业文化强调客户成功，绩效考核却只靠财务指标。同时，单个员工的人才数据无法有效整合，分别存在不同的信息孤岛，严重影响了对一个人或团队综合评估和发展的可能性。我们需要打通这些壁垒，让围绕每一个人才的所有数据都得到整合，让人才在企业中全生命周期都得到应有的关注，形成一体化的管理和数据系统。
三、挖掘人才大数据，持续优化人才管理决策
“大数据”概念的风行让很多人蠢蠢欲动，但多数人不知道大数据在自己所在领域如何做才能发挥价值。每家企业从创立至今都积累了丰富的人才数据，但数据本身没有价值，如何让数据说话才是这个时代HR需要思考的事情。北森花了两年多的时间搭建了大数据平台，并正陆续推出一系列大数据产品。人力资源管理作为一门社会科学，还有很多可以优化的空间，用过往的数据告诉我们从哪里招人是成功率和性价比最高的、什么样的人进到企业后绩效是更优的、哪些培训内容是与员工绩效相关度最高的……我们才能不断优化人才管理决策，更有效率地选、育、用、留最有价值的人才。
四、内部的人才管理体系要根据外部环境变化动态升级
我们正身处人力资源的第四次浪潮，HR工作的出发点需要跳出内部的视角，根据外部市场环境的变化和要求来规划人才管理的战略、策略和方法。例如，如今的传统银行业受到了来自互联网金融的冲击，挑战与机遇并存，但挑战能否变为机遇取决于传统金融机构能否正视外部市场正发生的变化，在新的产业形态下重新定义自己的人才标准、寻找更有效的人才获取渠道并帮助现有高潜人才顺利转型和成长。
五、终极目标：人才成功+企业成功
北森【TSC】一体化人才管理模型是基于这样的假设：人才获得成功了，企业才能帮助客户成功，最终形成企业与人才共赢、又与客户共赢的结果，也正是人才管理的终极目标。综上所述，企业需要将人才管理技术（能力、评估、发展）与云计算技术相融合，来搭建一体化人才管理体系，通过云计算平台持续积累并整合人才大数据，并通过大数据挖掘获得的洞察来持续优化人才管理的决策和方法，让每一个人才获得全生涯周期的关注、获得成功（人才成功），为企业打造一个强壮、持续的人才供应链（人才创造），最终有效应对外部激烈的市场竞争，获得业务上的成功。
因此，Airbnb设立“员工体验全球负责人”职位一事，对重新审视员工体验的重要性有很积极的意义。但在每天都可能发生巨变的商业环境下，HR应该看到人力资源管理更深刻的本质。从这个角度而言，人力资源管理光进入到“员工体验”时代还不够，从根本上关注人才成功才是最需要的改变！
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