【奇羽打卡说】调查规划，沟通安抚

作者奇羽先森更新于：2016-05-23 21:10 16226

内容来自 2016-05-24 打卡话题

　　我们公司是一家毛线纺织企业，属于制造轻工业，现有员工800人左右，员工类型分为办公室职员和生产工人，其中生产工人有室内作业的，也有室外作业的，岗位和工种比较繁杂。近期公司正在做薪酬福利调整方案，其中涉及到一些福利补贴的新增和删减。
　　在上周的研讨会议上，公司初步拟定了要删减补贴和津贴的岗位并和各部门沟通，可是各用人部门领导不同意，并且各种诉苦和争辩，结果搞得不仅原先想删减的岗位津贴和补贴没删减下来，各部门领导反而还要求给一些没有岗位津贴和高温补贴的岗位提供相应补贴。
　　目前的主要问题出在哪些岗位应该发放岗位津贴和高温补贴，哪些岗位应该删减原有的一些补贴，请各位牛人支招，作为人资部门我们该如何评估？

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在分析今天这个案例之前，我想先谈一下心理及行为科学中的“前景理论”，也可称为“预期理论”。这个理论其实是一个决策模型，用于对不确定情况下对风险决策的预估。至于这个决策模型是如何运用的，因为并不是本文关键部分，所以感兴趣的学友们可以自行百度。之所以引出这个理论，是因为这个理论中“损失规避”才是我想说的。

什么是“损失规避”呢？举个很简单的例子，今天我上班的时候捡到了一张五十块，一路上我很开心，然后正常投入工作；而第二天上班买早点的时候，因为怕交警贴条，急急忙忙的拿上早点和找的钱就上班去了，到了公司才发现收了张假五十，相当于损失五十元，但是一天的工作都不开心！你可能就要问了，白捡的50元所带来的快乐，为什么和损失50元所带来的痛苦不能相抵？这就是“损失规避”。大多数人对损失和获得的敏感程度不对称，面对损失的痛苦感要大大超过面对获得的快乐感。

回到案例中，学友的部门想做薪酬福利调整，想删减一部分补贴和津贴，这并没有错。但是问题就出在，在研讨会上你们将方案发给各部门征求意见，那不明显就翻了天。要是私下挨个部门的单独沟通，说不定还成不了这么大的阵势。现在这一说，研讨会上可形成了“同仇敌忾”的阵营。因为“损失规避”已经刺痛了各部门，他们为了寻求心理上的抵消，要求增加津贴是符合心理学的科学性的。不但你们减不了，而且还得往上加。这就是为什么会造成案例描述中的“不减反加”的现象。

对于现在这个状况，我们真正要解决的是“如何在安抚住大部分部门情绪的同时，进行删减一部分补贴？”可以从以下几个步骤着手：

①查询法规，占理为先：

因为已经在研讨会议上放出“删减补贴”的动向，那么后续各部门对工作的抵制可想而知。而且此时的首要重点就不在“哪些岗位要减”这个点上了，而是如何“说服部门同意删减津贴”。我在征文中有说过，“以理切入，以情动人，结论先行，循序渐进”（再次为自己征文打广告…），现在“情”字上你站不住，那么只能以理服人了。以国家出台的相关规章制度为本，对部门进行依次游说，并表示本次对津贴的梳理并不只针对某几个部门，而是全公司范围的每个岗位都要参加。

对于津贴补贴的规章制度，我提一点，其中“高温补贴”的国家规定，用人单位安排劳动者在高温天气下（日最高气温达到35℃以上），露天工作以及不能采取有效措施将工作场所温度降低到33℃以下的，应当向劳动者支付高温补贴。而且每个地区也出台了各自的补充条例（例如：湖北的高温补贴是6-9月），可进行结合后进行打印张贴。另外，对于岗位津贴，这个根据公司的不同情况而定，不做讨论。

②进行调查，规划整理：

部门有提出加津贴的需求，虽然与我们的目标是反向的，但是并不应忽视这些声音。因为其中可能存在以前我们疏漏的，或是岗位职责改变却未纳入补贴范围的。所以我们需要进行调查和规划，从而明确哪些岗位可以删减，而哪些应该新增，可以从几个方面入手：

a.收集要求增加津贴岗位的工作信息：

这里提到的收集，并不是只单纯的打电话询问部门，有部门汇报其工作环境。而是通过各类材料进行判断，例如：岗位职责、KPI、考勤等等。通过岗位职责以及KPI，我们可以知道员工的重点工作是什么，是否需要经常外出工作；通过考勤，我们可以判断员工外出办事的频率如何。

b.核查已有津贴的岗位是否保留补贴：

最初制定津贴标准的时候，免不了出现一刀切的现象。例如：销售部门全部享受外出津贴，但是销售部门也有文员，她们每天都是在办公区，并未进行大量外出工作活动，但是依然享受到了外出津贴。这就属于我们应该删减的。

c.核查各类津贴是否重叠：

对于上文提到的“外出津贴”是针对一部分工作需外出到客户方办事的岗位而设。但“差旅补贴”也有“外出”含义包含在内，则与“外出津贴”有重叠，则需要重新规划。

d.制定各类津贴标准及处罚措施：

津贴标准相信每个公司都有一些，比如：对于“差旅补贴”，出差不同层线城市的交通费、伙食费以及住宿费都是不同的，一方面为了杜绝浪费，另一方面也是为了控制成本。但是有些员工喜欢公器私用，占公司的便宜，那么也需要制定相应的处罚措施。例如：享受“车辆油补”的员工，不得将受补贴的车辆用于工作事务以外（很多员工，拿着油补去开优步，这已经不是少数了），一旦发现违反，立即取消油补津贴。

③控制总额，沟通安抚：

当上述事项都确定后，我们可以将此次调整的津贴总额预估一下，得出一个大概的总额。若新方案的支出少于原方案，这当然是老板和我们想看到的效果。如果新方案支出高于原方案，那么我们还需要回到上一步，再好好的筛选筛选，但需记住一点：高温补贴切不可用实物代替。实在是无法删减，那么也只有将新增津贴岗位的金额进行削减，至少达到略低于原方案支出（老板只看结果的）。

现在具体的增减津贴的岗位是定下来了，肯定有一部分对于新方案有意见，那么剩下就是要安抚涉及删减津贴部门的情绪。对于员工的情绪如何安抚，最简单的办法就是做好他们领导的安抚工作，其余的让各部门领导去做部门内的。至于部门领导如何安抚，那就见仁见智了，但关键注意两点：一是岗位对等；二是姿态放低。

④形成公文，运行观察：

最后大部分人接受了方案，我们就可以形成公文，直接呈送给老板进行签批。签批完成后，正式发布公司公告，施行新的津贴方案，并同时设置意见箱收集建议。因为新方案肯定有一些考虑疏忽的地方，所以要多留意员工和部门的意见，将其收集，为下一次的修改提供指导。

这个案例中，若没有在研讨会上的“突然”讨论津贴删减方案，应该可以比较缓和的进行修改。但事实是，人资部门把自己摆到了全公司（除老板）的对立面，以一己之力对抗全公司是非常不可取的一种做法。希望以后大家推行变革前，先去各部门转转，探个底，拉几个盟友，不要自己一个部门冲出去做靶子，那会“死”得很难看的！

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