一直以来，人力资源在国内企业中处于一种尴尬的位置，一方面企业发展到一定时期需要完善的管理机制支撑组织的运营，另一方面人力资源部门在企业中的作用似乎总达不到其他部门和老板的期望和要求。很多同行纷纷抱怨人力资源管理难做，甚至抛弃人力专业转行的人比比皆是。
事实上是如何呢？如果你翻看一些管理书籍和个人传记可以发现，几乎所有的成功案例都是以大中型知名企业的管理案例做标本进行阐述的，成功的企业毕竟是少数。而绩效推动成功的企业也寥寥无几。人力资源专业作为近十多年来从西方引进开始在国内各大高校招生的课程，虽然经过了十多年的发展，但在中国，人力资源市场发展还不是很成熟。很多企业还没有真正将人力资源摆在战略的位置，而只是把它当作处理事务性工作的后勤部门。这里当然有很多原因，包括人力资源工作人员本身专业不够过硬，企业内部的实际问题等等。还包括西方的现代管理理论在中国民营往往水土不服。这里面还会遇到很多现实问题：比如，在招聘过程中，工作地点往往成为人才走向的重要因素，在偏僻的工业区，如何招到与岗位匹配的人才？如果挖到核心人才？民工荒时期，如何在短时间招到岗位急需的人？你会发现，有时人力资源理论并不一定用得上；再比如，在互联网企业，因为很难招到好的人才，一些公司使用大量毕业生或经验缺少的员工，HR管理者在部门间的合作以及下属能力不足的双重压力下，往往很难开展工作；或者一些企业老板和业务部门没有认识到人力资源的重要性，在工作上没有给予HR以足够的信任与支持。基于此，往往HR在工作中很难推行一些管理项目，实现人力资源的核心价值，为企业提供业绩支持。但HR往往忽视了，之所以人力资源项目很难开展，与他们不懂业务，不知道如何与其他部门沟通有直接的关系。人力资源部门作为职能部门，首先是利用专业优势为业务发展提供支撑的，从而实现组织管理战略核心地位。
我们知道，人力资源支撑业绩实现最直接最有效的方法就是绩效考核，老板很重视绩效考核，但因为不专业，所以对绩效考核是又爱又恨，既希望绩效考核为公司带来业绩突破，又担心因绩效考核而把一些好的员工给考核走，所以非常希望有个专业的HR为他分忧解劳。对员工来说，绩效考核就是来监督工作，就是老板减工资的变相做法，如果处理不当，将变成”你不考核则已，你来考核我就跟你对着干”。那么人力资源如何在其中实现二者的共赢呢？笔者曾任职于民营制造型企业，也在贸易公司、电子商务从事HR工作过，对于绩效考核有些认识，通过在HAR云课堂的学习，更加深了对绩效考核的理解。为了更好的阐述绩效考核的推动，现只针对互联网电子商务公司（纯电商）的绩效运作为例和大家一起探讨分析如何实现组织绩效的问题。
推动绩效考核主要有以下几个重点：
一、战略目标和策略是核心
首先绩效考核是围绕着公司战略和目标进行的，公司战略和目标不清晰，则绩效考核就没有方向。战略目标的制定应根据行业环境、市场、盈利能力而定，目标制定的准确和客观尤其重要。有些公司的目标制定比较随意或偏高，这样往往目标很难达成，结果越考核，越打击员工的积极性，进而失去考核的初衷了。二是要找出业务的短板，制定措施和策略，基于策略和岗位特点设计KPI指标，从而建立一整套的绩效考核体系。对于目标要做到层层分解，人人负责，还要写出计划与总结，这样公司目标才能得以实现。绩效考核目标还须与员工达成一致，单位要签订责任状，得到员工认可的目标相较而言比较易于执行。
二、公司CEO和业务部门的支持
老板和业务部门的支持往往对于人力资源项目的推行有举足轻重的作用。但为何HR在推行项目时往往得不到老板和业务部门的支持呢？如前所述，老板和业务部门对人力资源工作不重视，往往带着某种偏见，很多中小企业设置HR的主要职能就是处理办理人员入职、核算考勤、行政等事务性工作，并没有认识到人力资源核心战略地位。一方面希望管理带来变革，实际工作中人力又让位于业务、财务等其他部门，这使得人力资源项目很难从一始终得到贯彻。另外HR本身不够专业，也是导致项目失败的原因之一。因此，取得老板和业务部门的支持须先得到他们的信任。HR只有帮助业务部门解决实际问题，方可取得业务部门支持。绩效考核项目推进时可从某个部门入手进行，以点带面突破，逐步推行开来，相应地更容易取得成功。
三、KPI绩效指标设置应合理
绩效考核很重要的一条就是KPI指标的制定，既是重点，也是难点。不仅须是明确、具体的、可量化、可实现的、实际的、有期限的指标，对于不同层级员工制定的KPI指标还要有所不同；二是考核指标不宜过多，重在精要，根据成就业绩关键因素而设（可以从平衡计分法各个指标考虑）。通过指标权重分配，从而实现指标业绩工资的层层挂钩。这里的难点是往往提炼的指标不准确，导致绩效考核的效果大打折扣。那么如何才能提高指标的准确率呢？这就需要业务部门须有牛人帮助HR理清思路，HR本身也要懂得业务，找出工作关键点，关键岗位，根据年度、季度、月度目标由业务部门和HR共同制定KPI指标。如果不了解业务，绩效指标将往往很难提炼。另外，对于互联网企业来说，因为行业的特点，整个部门的运转是跟着产品线走的，产品开发、销售、客服、物流是相辅相成的关系，往往具体操作者——如销售人员的作用被整个系统弱化了，因此科学合理的产品线设计，对于提升部门绩效，提升客户体验和产品的推广都有重要的意义。变化和快速是互联网的又一重要特征，在传统行业中，流程是提升组织绩效的重要手段，但是在互联网企业，组织设置和工作流程是顺应市场不断变化的，标准的工作流程更多地是在职能部门、后勤物流部门体现，而产品开发和销售所属的业务部门则更强调灵活性、创造性，以客户需求为导向，组织设计往往既有以职能类别划分的部门，也有的以产品、平台类别划分的项目组，对于公司绩效指标的设计而言，就要考虑到这些互联网本身的行业特点。并相应地适时地对指标进行调整和设定。
四、绩效考核实施与评价
一是要设计考核操作手册，有了考核操作手册，对于业务经理进行考核评估实施有重要的指导作用，按照统一的流程、方式、周期开展绩效考核工作，往往会事半功倍；二是制定评分标准，统一的评分标准，增加了评分的公平性与客观性，该评分又是可量化的，根据不同的指标，用数据或行为标准进行量化。同时，将评分标准与员工沟通确认，有利于得到员工的支持和认可，对于绩效考核的顺利开展起了重要的作用。在绩效考核实施过程中，HR还应指导部门经理进行打分考核，对于模糊不清、有异议的部分要及时解决、当场解决。绩效考核小组对于绩效考核结果还应进行抽查，考核过程中的问题集中讨论并实时制定解决方案。
五、有效地开展绩效面谈
一些公司做绩效考核并没有做面谈，或者只是走走形式。并没有达到绩效面谈的效果。绩效面谈的作用在于传递考核结果、理清工作重点和洞悉员工思想动态。需要准备面谈时机和面谈策略，根据不同的员工采取不同的面谈方案，控制好时间。对于考核结果要有表现记录和工作证据。经理与员工就考核结果达成一致，让员工认识自已的优缺点，帮助员工一起找到失败的原因和对策，并就如何改进达成一致意见。绩效面谈应选择轻松的环境和语境下完成，讨论具体表现而非个性，经理对结果要客观评估，引导员工开展自我评估，切忌无端指责。绩效的目标是激励，因此绩效面谈最重要的是统一评价结果，帮助员工一起找到短板，并为下一步的绩效提出改善计划，从而激励员工共同实现公司的业绩目标。绩效面谈是绩效考核工作中的重要一环。
六、创新是企业发展的源动力
伴随着金融危机和当今世界经济的瞬息万变，企业间的竞争日趋激烈，创新能力是决定企业成败的关键因素。尤其是IT业和通信业。人才的创新能力和对产品的熟悉度直接影响了业绩的提升。它不是简单地按照工作流程执行就能产生业绩，而是需要更多的员工的创意和激情。很多时候业绩的成败取决于决策层敏锐的视觉，正确快速地决策，公司产品定位和市场手段；员工能动积极的心态，强烈的成就欲，以及卓越的创新能力。因此，招聘到创新的人才以及如何培养创新的企业文化和创新人才，才是最重要的。如果招聘的员工都是安于现状，不思进取人格特质的员工，绩效考核就算再完善，也将无法推动。
综上，绩效推动，并非一挥而就。本人以为，首先要招到创新，积极进取的员工，坚决淘汰安于现状、得过且过的员工。在企业内部营造企业文化的正能量。其次，把握好绩效考核中的各个关键节点，指标设置须重视客观性合理性，先从某个部门开始推行，而后推而广之。第三，要取得企业CEO、业务部门的支持及员工的认可的目标，这样，绩效考核才能推得动。
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1楼 选择与努力
内容不错，就是没标注节点，看久了眼思绪难免就乱了。