中高层管理人员空降作战的痛与苦

作者铁心红 2016-05-19 08:41 617

内容来自 2016-05-19 打卡话题

　　我们公司去年效益不怎么好，老板为了扭转局面，今年特聘了一名CFO到公司主持财务工作。听说这个CFO很有背景，自从他来了之后，财务经理被架空到其他部门工作，其他几名财务老员工也被CFO带过来的助理以莫须有的制度来威胁，要么听候差遣，要么辞职走人。现在，财务部人心惶惶，一个被开除的会计闹着要公司赔偿，公司领导不予理会，麻烦的事丢给人资处理。
　　这还不算完，最近，CFO又盯上为公司服务了7年的出纳身上，因为两人性格不合，工作中发生过争执，现在被调岗成了收银员。
　　长此以往，财务部恐怕要被大换血了，请大家帮出出主意，新总监利用职权随意调岗、开除老员工，作为人资我们该如何干预？

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我，经历过类似的情况。

    新来的CFO这么做无可厚非。
    其一，新官上任三把火，如果过来之后悄无声息，一切和过去一样，公司请他来干嘛？
    其二，企业管理的问题，说白了就是人的问题。不对处于关键位置的人做出调整和安排，很难贯彻落实空降过来的CFO计划中的管理模式。
    其三，一间企业成立时间久了，会有一些老员工囿于传统，形成惯性思维，工作中的配合默契度是有了，但也容易形成一些潜规则，比如互相包庇等恶习。如楼主所言的，“CFO又盯上为公司服务了7年的出纳身上，因为两人性格不合，工作中发生过争执，现在被调岗成了收银员。”从这句话中可以看出，楼主对“为公司服务了7年的出纳”是有一定感情的，可能早就是好哥们了，你确定你们之间的同事之谊不会对你的工作产生负面影响吗？你的语气已经流露出你的取向了。
    经济大环境不好，很多企业都在想着如何开源节流，开源有困难，就只能在节流方面做出努力。企业一方面喊着要引进人才，另一方面对引进来的人才又设置了或明或暗的各种牵绊。文中的CFO是“很有背景”，在工作中做一些人事调动和安排，也受到了这些压力，没有背景，单身空降的又会如何呢？原有的架构中应该是没有CFO这个职位的，财务工作由财务经理负责，既然引进了CFO，工作自然应有CFO负责了，否则请他加盟呢？
    中高层人才的引进与使用，一直是很多企业头痛的问题。其中不排除很大一部分所谓的“人才”名不副实，或是无才无德，或是有才无德，责任心缺失，把企业作为一个临时跳板。但也有一些确实是掌握了一定的专业知识和能力，可以帮助企业解决部分困惑和难题的。对于前者，应严把审核关，在入职前尽可能的调查清楚来人情况，入职后通过试用期，对来人认真考核，尤其是其细节处理方式。发现不良苗头，及时结束试用，避免更大损失。对于已经通过考核，试用合格的人才，要给予一定的信任，不能处处缚手缚脚，否则，纵是天纵大才，也难以有发挥和施展空间。作为HR，更多的是积极对新入职高管提供支持和帮助，而不是背后拆台！
    所有的管理人员都是有獠牙的，只是有的掩饰的好一些，有的喜欢锋芒毕露，文中的这位CFO，应该属于“快枪手”了。
    笔者以前做仓储管理的时候，遇到过类似问题。一人空降到两眼一抹黑的公司，不熟悉物料，不了解流程，老板和部门员工对笔者心存疑虑：这个人行不行？关联部门想给下马威：你小子要知道，在这个地盘上谁才是老大！在入职几天内，笔者制定对员工分化方案：对员工中大家尚且认可的几个人加薪，打压以前已经形成的“老大老二”，拒不配合的踢到行政部重新安排工作。几个回合下来，算是解决了内部问题。对关联部门实施远交近攻，有共同立场的如技术部、质监部，积极合作，寻找共同利益和话题，对经常使用物料的部门，严明物料领用制度和仓储门禁制度，将物料流转完全置于仓储部可控范围之内。拉锯战了几个月，笔者倡导的物料流转原则“物随单走，单物一致”，得到了执行。

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