看了今天的话题，很明显的这个空降的高人CFO是个有实权并且“大刀阔斧”的“爷”。呵呵呵。我们来捋一捋题干问题：
1、公司去年效益不怎么好，老板为了扭转局面，今年特聘了一名CFO到公司主持财务工作
2、自从他来了之后，财务经理被架空到其他部门工作，其他几名财务老员工也被CFO带过来的助理以莫须有的制度来威胁，要么听候差遣，要么辞职走人
3、现在，财务部人心惶惶
4、被开除的会计闹着要公司赔偿，公司领导不予理会，麻烦的事丢给人资处理。
5、CFO又盯上为公司服务了7年的出纳身上，因为两人性格不合，工作中发生过争执，现在被调岗成了收银员。
是不是很清楚了呢。呵呵呵。题干的问题是： 长此以往，财务部恐怕要被大换血了，请大家帮出出主意，新总监利用职权随意调岗、开除老员工，作为人资我们该如何干预？
那么首先我要从现状谈谈个人看法。首先，要想清楚一些事情背后的事情。目前的问题似乎主战场还一直是财务部内部。那么作为人事人员的你，对总总监的解决问题的方式是否认同？给企业带来的影响好还是坏？如果你介入的话对局面是否可控？......等等都是需要思考清楚的。一般而言，对于企业和老板来说，经济效益不好扭转局面的通常能够想到的解决办法无外乎开源节流。开源无非要业务部门首当其冲，节流么，日常开销和人员成本无疑了。而财务部作为办公室职能部门来说成了首当其冲，那么不仅让我想到：财务部冗员么？经济形势不好时财务部员工是否有何不妥言行令老板不满意？财务部是否存在独立山头等小团体问题，要不然为何财务经理直接被架空？------大多数公司来说，财务部都是核心部门，能够做到经理岗位应该说曾经还是被信任的，会知道一些公司的内部事情，那么作为老板对新总监到任后的举措是什么态度？这个尤为重要。因为很多空降的高管在没有和老板达成一致时一般是不会轻易地采取过激的举动的，毕竟没有根基。而同样的老板来说，去年已经效益不好了，本意是扭转局面应该不至于只能让公司折腾一下吧。-----想清楚这些事情以后再来看事态，应该会有另一番感想的。
也就是想清楚了新总监的随意是哪种：是随随便便的将老员工任意处置，还是仅仅仅仅为了自身立足而排除异己，还是按照老板的指示行事呢。作为人事人员，这个能够想清楚很重要。很多事情重要的都不是事情本身，更多的都是事情背后的东西。拎得清就能更加接近真想，捉摸不透，很可能做出很多没有城府和有违人事工作人员职能和形象的事情来。
行动上个人建议这样做：
1、从人事工作的角度入手，做好员工安抚和稳定工作。比如架空的财务经理的工作状态如何？是否存在负能量传播的可能已经可能产生的负面影响？如何应对？----既然跳到其他部门了，那么财务经理个人的生存环境对其工作的开展有多大的阻力额困难是你能够给与协助的？去做。财务经理对公司的认知和忠诚度的问题以员工关系管理的角度进行梳理，尤其是要通过自身的人事工作减少和控制负面影响，防止和阻隔波及其他部门。对于财务部剩下的边缘人员及时的进行直接或者间接的沟通，稳定人心，并且获得人员动向的第一手信息，最好能够做到防止和改善心中有预案。
2、处理好劳资纠纷事件。一般的规律通常是事情没有达到定论时是不会结束的，那就应该还会有一些列的连锁事情，与被开除的会计做好沟通，将公司和弱势的会计的利益以合理的方式得到纾解。能够争取的到的利益为员工争取，比如失业金、补偿金，也可以考虑为其推荐工作。对于被开除的让你来说，最重要的是不心寒，一般也就不太会长期地纠结于一时一刻的一口气，毕竟还要面对接下来的生活问题。
3、视情与新总监或者老板沟通工作。如果你的职位与新总监并行的话，可以考虑找个机会沟通一下现状因为财务部的变化带来的人事工作的处理进度和遇到问题，并且询问一下下一步可能发生的事情，以令公司的人事工作不那么被动。相信不想和你结梁子的人都应该还不至于与人事部的人过不去的。如果你只是普通岗位的人事人员，那么及时与你的领导沟通和汇报你在解决前两个工作过程中遇到的问题和感受等等，看看你的领导怎么说，或者直接问领导，下一步你应该怎么做更合适。如果你的领导就是老板本人，那就更好解决啦，聪明人通过日常汇报的细节上也能判断出个大概来，比如老板对新总监是完全信任还是观望.....
在上述工作都做的到位的情况下，我们来考虑一下，事情只是新总监个人工作风范问题造成的，我们干预的问题。
首先，要按照老板或者直属上级的指令方法去干预。在任何一个企业里，你都不是单独的个人，你也不可能一个人解决掉所有问题。你是部门的，很多时候也是代表部门领导的意念的。所以，只要是确定来事情的发生和发展都只是新总监个人的手段，那么就要及时与领导沟通得到批准的额情况下，通过公司的明规则以符合人事操作惯例的形式来开展工作。切记期间做好自我保护工作，不要因为自己对细节的疏忽或者沟通不当将自己卷进是非中。
其次，按照公司内部大多数人的利益保证的出发点去做。领导或老板在信任，独树一帜也难行的道理相信财务总监是懂的。他也不会将事情做到影响和波及其他部门的地步，那就是你的施展空间。对于他大刀阔斧的行事，必然给他们部门的人至少是制造出了一些舆论上的人心惶惶的。如果你干预的方式背后是为大多数人好的，尤其是奔着公司稳定和工作有序进行的角度切入的，相信即使是老板哪怕你在做的过程中出现了纰漏都会考虑你的初衷而有所保护的。其中，你的工作本身只是对事不对人是很重要的。
再次，也可以以规避风险预案的形式给与新总监以建议。从事件的源头以规避风险的角度对新总监给与合理得当的建议，切记建议的方式和方法一定要合宜合规，不要有干涉部门管理的嫌疑为自己砸脚。比如一你对老员工的了解建议新总监在调岗时给出合理的岗位和薪资方案。等等....
最后，不妨考虑一下找个机会组织一次拓展训练或者聚餐等形式的公司活动。一方面能够减轻公司人心惶惶的氛围，一方面也能够让新总监看到公司原有员工的凝聚力，更能让你从中观察到很重要的员工以及部分领导的情态，对于你对现状的判断和掌握还是很有帮助的，也能起到员工关系管理的有利作用。
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