作者：奇羽先森
刚开始看到案例的时候，差一点被学友带偏了。案例中用言语塑造了一个“关系户、搞小团体、强权主义”的新任CFO，也就是个钱袋子总管。简短的案例描述，带有很明显的主观感情色彩，也不知学友是基于“CFO将开除员工的’麻烦事’丢给人资处理”的愤怒，还是基于“兔死狐悲”的触景伤情。在案例最后向大家发出呼吁，征询如何去干预这位CFO的“不仁”？看到“干预”二字的时候，我突然醒过神来，这可差点被带进沟里面去了啊。
首先我们从案例开头开始看，学友是人资部门的一员，新入职的CFO属于财务部的直接上级。CFO因为是空降兵，所以一到公司就开始大张旗鼓的进行“改革”，先是架空了财务经理，然后让助理“威慑”财务部门的其他人员，最后调岗或开除“不听话”的员工。听上去，确实这个CFO很霸道，很不人性化。但是！换种说法后，不就是我们平时所说的“新官上任三把火”么？先打破原有派系（架空调走财务经理），再建立属于自己的团队（告知“顺我者昌逆我者亡”的规矩，首先保证要听话），最后挑除“刺头”（不听话的调岗或开除），完成上任后的团队组建，这可以算是一种比较程式化团队重组的模式了。那么，问题来了，学友你是在担心什么呢？或是你是想去CFO那里“干预”什么呢？对于学友的担心，我不得而知；对于学友想去“干预”CFO，我劝你先不要冲动，还是赶紧坐下来，先把手头上要交给财务的薪资表好好核算一下，以免引火烧身。
以目前学友你所处的位置，不允许也没立场让你去“干预”CFO的“整风行动”。因为CFO的这一连串的动作，均在财务部门内，而财务部门恰好是属于CFO的职权范围，所以就相当于“隔壁家的长辈关门打孩子”，作为“邻居”的人资部门，能去“干预”吗？能砸破隔壁家的大门，救挨打的孩子于水火吗？很显然不能！那么我们是不是只能听着孩子挨打的惨叫，然后期盼隔壁长辈的动作不要太大，以免打破围墙，殃及邻里呢？当然也不是，出于我们自身的立场和工作职责，选择时机正确介入后，可对CFO进行“影响”，主要通过以下几个步骤：
①明确动机，摆正位置：
做任何事情都是有原始动机的，而在这个案例中，我们的原始动机并不是“同情财务部员工”或是“谴责CFO行径”。作为人力资源部门，我们是公司制度的制定者，也是制度的执行者，更是制度的监督者。那么我们介入公司内部任何事，应该是出于工作方面的考虑，而不应将个人感情色彩放进工作。对于与制度执行相悖的事情，我们需进行合适正确的介入。
②了解始末，客观记录：
说实话，这个案例中学友的用词非常主观化，已经完全被情绪“占据”了大脑，不断的在对CFO进行贬低。可见，日常的工作状态有些堪忧啊！
站在人资部门的角度，因为这个事情的双方均为同一条线的上下级关系，我们就不便介入，但并不代表不能介入。在准备介入之前，需客观的收集事件的各类信息，了解始末，而且不能带有任何感情色彩，以免产生偏颇。
③掌握风向，决定策略：
案例中有提到，CFO是老板特聘进入公司的。在CFO这一连串的动作中，均未看到老板的身影。我们决定要介入之前，首先要探探风，摸摸底，了解一下老板的看法是怎样的。如果老板并不反对CFO的做法，那么人资部门就不应明面介入其中，而是派出部门内与CFO职级对等的领导，以私下闲聊的方式，对CFO提出合理化的建议，以减少不必要的劳动风险；如果老板有认为CFO做法过激，我们则可以在后期，较为正面的与CFO进行交涉，合理介入解决此事。
④看准节点，及时介入：
前面也提到了，因为CFO属于上任三把火的阶段，我们应报以理解的心态。一旦出现了违反公司制度或产生劳动风险，人资部门需及时介入此事，以保证大事化小，小事化了。而且人资部门介入后应坚定立场，以解决“违反公司制度”和“降低劳动风险”为最终目标进行处理，而不能带有明显偏向的感情色彩。
⑤提出建议，影响决策：
毕竟这是别人部门的事情，只要CFO进行的开除或调岗是有理有据的，我们人资都应该积极进行配合，而不应横加指责和评点。对于证据理由不充分的调动，我们可以给CFO提出专业化的建议，去“影响”他的决策，既可以减轻我们的工作负担，又可以表明人资部门对于CFO工作的支持，有利于后期工作的开展。
“一朝天子一朝臣”，这是古往今来颠簸不破的真理。一个团队不齐心，怎么能劲往一处使，怎么能产生1+1＞2的效果。在职场之中，权力、资源的争夺比比皆是，并非都像是青春小白文描写的那般清澈见底，而杜拉拉里的描写也只算得上冰山一角罢了。我们就处于这职场江湖之中，看到的种种，听到的纷纷扰扰，有欣赏的，也有厌恶的，做事做人可以随性，但不可任性。每个人有自己的使命，也有自己的立场。我们只需对得起自己的使命，站得稳自己的立场即可。
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