绩效推动，你推得动吗？

                                                            绩效推动，你推得动吗？

一、前言

企业在实施绩效管理的时候，普遍存在将绩效考核当作绩效管理，重考核，轻沟通，把考核结果仅仅作为一种奖惩手段，忽视员工参与等普遍问题，严重影响了绩效管理的实施，制约了其作用的发挥。如人事管理的形式主义思想已经根深蒂固，员工缺乏竞争意识。长年经营状况与工资不挂钩的思想，会造成了员工对于本职工作的懈怠，工作也流于形式。

合理的绩效管理体系不但能有效地激发员工的积极性，主动性、促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能吸引和保留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍。也能够在企业中实现按劳分配，体现公平原则，避免了分配系统中的不平等现象。

本文运用人力资源管理中的绩效管理，进行分析绩效推动，并结合某企业发展的情况，对绩效推动做出方案设计。以求绩效推动，你推得动吗？

二、绩效管理理论综述

（一）绩效管理的含义

绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为

(二)绩效管理的内容

绩效管理是一个循环过程，在这个过程里，它不仅强调绩效结果，更要通过目标，辅导，评价，反馈等环节，重视达成结果的过程。绩效管理四个阶段缺一不可，绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。下面从绩效管理的四个阶段入手来与说明企业在绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。

⑴  绩效计划阶段

绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的绩效目标层层传递给员工。一定的时间内员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。

⑵  绩效实施阶段

绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理。这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。

⑶  绩效考核阶段

这一阶段容易在定性指标打分以及绩效考核的理念方面出现偏差。

⑷  绩效反馈阶段

⑸ 人资及直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。

三、相关理论综述

（一）推动考核进度

1、完善员工手册或者绩效管理办法。

制度上保证了完成绩效考核工作的纪律性和严肃性，不会因种种理由和借口而站住脚，如果没有这样的规定，处理某些极端违反现象是没有依据的。

2修改部门负责人等的岗位说明书。

绩效考核是领导工程，领导不重视是不可能见成效的，绩效考核推行好不好，重点在中层干部，哪怕考核方案不完善也应当以“执行”为先，从实践中寻找改善的“方法”，那些以某些理由或借口不能及时统计考核数据或考核结果的，都应当追究领导责任。

3、充分听取意见以制定进度计划表。

由于绩效考核涉及的面十分广，对可能涉及的部门和干部、员工等都要逐一核实，充分听取一切合理的建议和意见，在得到绩效管理委员会的认可和批准下，尽量花较多的时间来完善绩效考核办法和各岗位的实施方案，不能留下明显的失误或漏洞。

4、推行中大小问题都找部门负责人。

不管考核管理办法和考核方案做得多么完善，在推行过程中都难免会出现这样那样的问题，不管什么问题，既然都已经这样制定了，没有实施就修改是绝对不行的，一定要按既定的办法和方案推行，所以，任何不按原计划推行的理由和借口都是站不住脚的。

5、在绩效考核推行例会上认真检讨。

6、领导审批过程仍然需要时刻跟踪。

（二）收集统计考核数据

1、在设置绩效考核指标时，要考虑到有利于绩效考核数据的收集

1）绩效考核数据必须考虑到各部门统计的口径、标准、方法及数据来源是否保持一致；如生产车间的良品率，统一品保部和生产车间的计算方式、数据来源。

2）对有些绩效指标必须设置，且数据无法收集的情况，必须建立或找到相关流程和制度来保证绩效考核数据的收集。

2、绩效考核数据收集的及时性和有效性

要尽量避免在月底对绩效考核数据的收集，平时应注意收集考核数据。

3、绩效考核数据收集人员的培养

4、对提供虚假数据的惩罚

5、绩效考核数据统计收集的途径

1）从组织层面进行收集

明确各部门的职责划分，确定各部门的工作流转衔接，打破部门间的界面盲区。需要对界面管理做出清晰的界定：如（1）财务部需要收集的数据，界面由谁来管理？（2）生产部门的绩效数据，界面由谁来管理？（3）人资由谁来收集数据，界面又由谁来管理？

2）从工作流程层面进行收集

（1）是否明确提供数据的上下权责？（2）是否设立了数据的子流程（也就是工作细化到人）？（3）是否对流程各步骤间的界面进行管控？（4）是否有专人对全流程负责？

（三）360度考核

360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

（四）绩效考核实施的诊断与改善

1、考核实施推进的阻力

这个阻力正如前段时间的打卡所说，很多员工会认为考核是为了扣罚工资，是企业变相降薪的一种方式，并不认同考核。

改善：需要不定期的召开考核沟通会议，选举各部门员工代表参加，听听各层员工的心声，以便于对考核能够改进完善。另一方面，要向员工明确定义坚定观念：考核并不是为了扣罚，是为了在考核当前工作绩效的基础上，促进员工未来的绩效提升。

2、考核指标数据的准确性：

指标的设定很有关系，指标的来源是历年的工作数据及同行业经验，结合市场分析、部门业绩做出的。当然遇到国家政策缩紧、淡旺季时问题会渐渐出来。

改善：从指标的设定上，需宽严相济、有理有据。指标一定有较易完成的、较难完成的。有压力就有动力，通过和员工的绩效面谈沟通，了解各个指标的优点和缺点，尽善尽美。

3、考核进度的监督管理：

考核数据迟迟交不上来，或者流程中的人员消极怠工，造成考核进度的缓慢，到后面财务部门催、主管领导催，员工催，形成恶性循环。

改善优化：涉及到流程经办人员的考核问题，每一流程考核表的提交规定时间，并将考核表的提交时限、失误率设定于当事人的考核指标中，未按期提交的，将扣此项指标的考核得分。每一个考核流程中的经办人员会自行监督催促其上道人员，并积极提交给上道人员，这样才成形成良好的循环，保质保量。

四、考核结果的反馈沟通：

这里涉及到绩效结果数据核算的准确性、公平性。

改善：核算考核结果会优先考虑财务数据，且每一项结果都由二人核算和复核，如果出现失误将直接影响核算人员的绩效指标，主管也承担连带责任。通过这种方式，大大提高了考核结果的失误率。此外还要设立意见箱，允许匿名，员工以写信的方式尽抒其意，广纳言路。同时，要做好绩效面谈及层层沟通，本部门就是一个需要不断沟通的部门，以有针对性的沟通反馈。

四、案例

（一）基本情况概述

一家温州家族式的集团性质的房企，主要产业有房地产，建筑混凝土，物业管理、酒店旅游，大宗商品贸易。今年准备把总部从温州转来昆山。集团属财务部权力最大，其他部门的领导几乎为近一年来空降的职业经理人，目前集团也属于新老交替的时期，内部关系比较紧张。去年年底昆山的四家公司施行了年终绩效考核，这是集团成立以来，第一次大规模的绩效考评工作，但是由于种种原因信度与效度均不理想。

目前存在的主要问题是：

1、人力资源管理基础薄弱，组织架构表面明晰实际上存在很多越权管理。

2、公司大多数岗位无岗位说明书，人员编制混乱且无概念。

3、内耗十分严重，常规性的沟通工作在操作层基本很难实现，除非部门最高领导出面，这样导致执行力差，工作效率低下。

4、公司人员意识处于经济人时代，大家仅关心个人利益，对于公司的盈亏则漠不关心。

5、有个别公司在进行绩效管理，但仅仅是为了多发100-200元钱而设置，且把岗位职责作为考核标准，就是做到岗位应该做的，则奖励，做不到的，工资照拿，但100-200元的奖金没有。

6、中层人员缺乏责任心，对于需要跨部门协作的事情一律推给部门领导层，导致高层在做中层的事。

7、基层工作数据几乎没有，连最基本的前台交接台账也欠缺。~

对于公司领导想要开展绩效管理工作的初衷，是任人唯贤及淘汰庸人，让真正有能力的人能为公司创造价值，让资源倾向于这类型人员，让不能创造效益的人离开公司。

（二）结论

先与高层沟通，取得高层的支持。其次，通过组织各层级培训，灌输绩效管理理念，让各层级对绩效管理有比较正确的认识，绩效管理不是为了考核而去考核，是辅助管理的一大利器，改变大家对绩效管理的认识，减少后期推行阻力，从不配合到认同，这样的绩效管理推进已经成功一半，后期的考核工具选择、方案制定就容易多了。

鉴于这个集团基础管理比较薄弱，建议前期推行绩效考核可以试行，有考核结果但在一定时间内可以不予薪资、晋升、培训兑现。规定半年或一年的过渡期，万事开头难。

后期考核工具的选择、指标推导、方案制定就可以根据业务、职能、流程去设计。让高层指导自己的想法和思路是非常重要的，一定要取得高层支持，让高层知道自己的想法和思路是非常重要的，一定要取得高层支持。如果不理解这做法，后期有可能就半途夭折了。