绩效管理失败的5种脉象

作者马松有更新于：2016-06-07 08:44 18784

内容来自 2016-06-08 打卡话题

　　我在一家民营企业任职人力资源主管一职，我们公司是做眼镜框的，以前公司还是小作坊的时候没有做过绩效管理，现在公司规模一点点扩大，接近200人，老板没办法全面掌握大家的工作表现，就开始要求我们做绩效考核。
　　我们从3月份开始推行绩效考核，现在已经2个月了，可是在考核的过程中各种问题不断，员工觉得被束缚了，意见很大，管理人员也对考核不认真，虽然我们人资做过各种辅导和动员，但是效果不大，现在的绩效考核让人感觉像鸡肋一样。老板对我们的绩效管理工作很不满意，让我想办法尽快改善，我是半路出家的HR，在绩效这块不精。
　　请各位牛人帮忙分析一下，老板对绩效工作不满意，我们人资接下来该怎么做？

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很多人说企业管理≈人力资源管理≈绩效管理，是不是也可以说，绩效管理同样可以毁了人力资源管理？甚至毁了企业？老板对绩效工作不满，或者说绩效管理失败，针对楼主提出的问题，我试着把出5种脉象。

脉象一：管理惯性太大

不论200人的企业，还是2000人的企业，新推出的管理措施，势必有种不习惯。有很多HR告诉我，自己的企业里，老板和管理很大程度上是依靠一种惯性。就像一个人，行为惯性越大，改变起来越难，何况绩效管理会影响很多人的利益。

【调理方法】在这种情况下，HR需要循序渐进并坚持到底，同时加强各个层面的沟通访谈。

脉象二：老板支持不力

虽然说老板要求做绩效考核，但老板是不是真正有力支持HR？还是说仅仅是轻描淡写？比如作为一个绩效管理改进项目，有没有召开吹风会、动员会，成立项目组，进行公开授权等。

【调理方法】需要和老板进一步沟通，在管理层会议上要多提提这个事情。

脉象三：考核体系太复杂

我不怀疑HR的专业性，但往往担心过于“专业”，把绩效考核体系设计的太复杂。比如指标太多、周期太短、数据太繁、覆盖面太大。

【调理方法】在这种情况下，还是要结合运行情况，适当进行调整精简，比如是不是要考核到每一个员工呢？是不是要把员工分成ABCDEF类呢？

脉象四：缺乏结果导向

这里不是说通过考核产生的数据，而是指绩效考核的目标意义，是不是通过考核降低了什么？提升了什么？改进了什么？比如考核营业额、回款、利润哪种组合更有意义？如果没有对数据结果的管理评估，又有大家的一些说辞，老板肯定会对HR工作不满意。有人说，google放弃了KPI而推行OKR，是让考核真正回归到了“管理”。google正是通过OKR，把关键的环节和结果评估出来并激励，从而让绩效管理有了管理意义和结果。

【调理方法】建议对考核的核心KPI进行斟酌，特别是和关键业务部门、研发部门进行充分沟通，努力影响促进到公司的经营管理。

脉象五：缺少利益驱动

很多绩效考核设计的是利益捆绑，而不是利益驱动。比如说营业额指标，很多企业会规定，完不成了如何如何“扣罚”，而不是完成了如何如何“奖励”。更多的情况下，对于超出标准的部分，要设计“利益分享”的规则，这样才会驱动各部门员工“为自己的利益奋斗”。对绩效管理来说，表面上是管理员工的业绩，实际上是管理员工的行为，而根本上是管理员工的动机。要让员工为自己的利益而自觉奋斗。

【调理方法】建议在管理层和员工层分别进行调查访谈，把问题点找出来，改进考核规则，包括考核指标、激励公式等。

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