秉骏哥李志勇说：
举例来说：“团队意识”这个指标如何量化考核？反弹琵琶，非团队意识有哪些行为，不服从合理的工作安排/不参加团队活动/对同事的求助不理不睬/同事关系紧张等等，如果再发散思维，还可以举出更多的行为，那么，考核团队意识，为什么不可以对存在这些行为进行每次如何扣分处理，当然，同事的投诉/举报/领导亲自发现/客户或其他部门投诉/培训或活动记录等都可以作为考核参照的依据，相反，如果不存在这些行为且同事/上下级/客户等反映协作团结的事实和行为的，可以每次给予相应分数的奖励。这样，有事实才扣奖分，没事实就不扣不奖，对自己对他人都有说服力，也不存在领导的个人偏见评分。
框定领导
一定还有同行会说，有的指标确实无法量化，或者说量化后显得考核更为复杂或不好操作，甚至有点故顾玄虚、脱了裤子打屁（多此一举）的感觉，那么，只好定性评价了。
但是，即使要定性评价，也不能由评分者自由发挥，因为张三如此评、李四那样说，各部门的标准就掌握在部门负责人脑里，各有一个标准、各拉一个山头，公司没有相对统一的评价标准，怎么行？如此乱象，只能让领导/员工都感觉“烦”，还不如不考核。
所以，对于任何一个岗位的定性指标，人资部一定要组织相关部门和人员出台相应的评价标准，可以列ABCDE/12345五级评价标准，评价者只能依标准打分，不得有其他情况出现，这就是所谓的定性指标要“框定领导”。
举例来说：“学习力”这个指标如何定性评价，假如权重为5%，可以有如下五级评价标准：
A.学习力很差（得分1）。培训经常缺席，全月无主动自学现象，新东西不愿意或不容易学会。
B.学习力差（得分2）。培训经常缺席，全月无主动自学现象，愿意学习新东西而且多次辅导后能够掌握。
C.学习力一般（得分3）。培训偶有缺席，全月偶有自学现象，愿意学习新东西而且学习一二次后就能够掌握。
D.学习力强（得分4）。培训很少缺席，全月自学现象较多，主动学习新东西并运用到实际工作中。
E.学习力很强（得分5）。培训基本无缺席，全月经常自学，主动学习新东西能灵活运用，并能提出合理化建议。
当然，以上定性举例，仅代表个人意见，不同企业/领导/习惯/目标会有所差异，这样框定，目的在于控制评分领导的任意行为，而且只是要在选项中选择评分，没有用语言来描述的权限，还可以保证各部门评分标准基本一致。
申诉完善
公司标准经过讨论、批准后，就是全公司范围内的唯一标准，需要保持一段时间（通常至少是一年）的稳定性，不能轻易修改。
当员工认为上级领导评分有误时，可以有事实有证据的向绩效管理委员会提出申诉，经查属实的，可以给予更正。每年底，需对评分标准进行完善，也就是召集各部门负责人收集信息、修改完善的过程。
我的点评
我们绩效中采用定量指标+定性指标相结合的考核方式。
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刘仕祥
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秉骏哥李志勇
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