转眼夏天,天气宛如刚熟透的蒸笼,孕育着一大片的暑气。里面的人也随着毛孔全开,仍然散不尽,凝聚成微小的水珠从额头、脊背或者脖颈渗出来。
林登下了公交车,长处一口热气。今天他心情不好,作为一个兢兢业业的绩效专员,去年刚换到一家网络机顶盒的公司,就遭遇到了公司首次推行绩效管理的浪潮。写制度定指标,一阵忙碌,好容易搞定。今天却别一个不签字的愣小子给打击了!他说你这定的什么指标啊,上个月老子起早贪黑没日没夜的干活,却得了个需要改进的结果!
想到这,林登的汗又涌上来了。他在楼下信箱停下来,想寻找一阵凉风的救援,却意外发现了一个陌生人的来信。他上楼先喝了一口水,倚在窗前打开了信。
亲爱的林登:
接到我这封信,你一定又惊讶又惊喜。惊讶的是,你不知道这是谁给你写的信,这年头微信上认真聊天的朋友都越来越少,何况还亲笔书信?惊喜的是,我的出现,会解决你手头最棘手的问题。
面对员工的责难与领导的质疑,一定要从反思中需求答案,也是一个HR必备的素质。今天你被责难,反倒给了你一个反思的机会,不要以为这是什么丢脸的事,我们活着并不是为了面子,为了十全十美,而是找到每个问题的解决方案,让自己不断成熟。
我非常了解绩效,正如我了解我的家族一样。它被很多人曲解,被公司领导当作约束员工的工具,被员工看作讨人厌的东西,还会被一些部门负责人当作潜规则的手段。
真正的绩效,应当是公司战略与部门、个人业务的桥梁,也是管理者与员工之间沟通交流的桥梁,能不断促进员工自我提升的水平。让我们一起来看看你制定的绩效制度的漏洞:
首先,没有与公司的战略承接。为了如期完成领导下达的任务,你直接编制了模板,让各部门负责人上报下属的考核指标,也没有组织培训。结果报上来的指标,都是一些常规性而且都能完成的任务,并没有什么特别。
主要原因在于,你没有将组织绩效与个人绩效分开,你的制度里没有组织绩效。而作为企业战略目标、部门业务重点等目标体系的组织绩效,正是承接战略自上而下分解的关键一环。
其次,考核指标设置不科学,缺乏导向性。考核指标并没有遵循SMART原则设置,部分指标没有量化、不具体、太主观。作为产销研一体化企业,不同序列不同岗位的指标都很类同,千篇一律,指标上体现不出各自的价值。有些岗位的考核指标过多,多达22条,而有些岗位则过少,1条,正常的指标在5-8条为佳。
今天不签字的小李,他的指标就有15条,跟他类似岗位的指标则没有那么多,侧面也反映出分工不合理,小李工作量的超负荷导致他完不成指标。
第三,考核指标没有经过评审沟通。直接由部门负责人上报指标,也真是让我醉了,你可真图省事儿!反正出了问题都是部门负责人顶着,是他们自己定的指标咯!
指标制定出来后,要经过两个沟通环节:一个是与运营管理部、部门负责人及相关领导共同评审,另一个则是部门负责人与员工本人的讨论。今天暴露的问题说明了员工本人未参与,也许明天就轮到领导责难了。
第四,部门负责人与员工零交流。你有没有发现,在整个考核流程中,部门负责人与员工根本就没有沟通过!月初的月度计划及指标制定、月末的考核结果,都是由部门负责人直接提供,跟员工本人好像没有半毛钱关系。员工只能将你作为发飙对象了,员工被视为空气,换做谁,都咽不下这口气。
上面说过,绩效是部门管理者与员工沟通的桥梁,通过绩效面谈与绩效沟通,管理者给员工提出相关建议,帮助员工提升绩效水平。
先写到这里,相信聪明的你会通过不断反思,找到改善的方案。
最后告诉你,我就是你在大学里的朋友。还记得那堂绩效管理课吗?你忍不住夏天的酷热,再次睡着,我从你翻开的教材书中轻轻跌落……