作者：夏天512曹锋
说到底，绩效只是一种管理工具，而不是万能钥匙，但老板往往不这么认为。绩效成为老板的最后一根救命稻草：员工状态低迷，用绩效；控制人工成本，用绩效；沟通渠道混乱，用绩效……(有没有想起某洗发水的广告词？)
这样的要求让人感到无语又困惑，绩效管理的价值在哪里？我们进行绩效管理的目标是什么？
在很多人的认知里，绩效就是百度各种关键业绩指标，组合成几张考核表，然后打打分，最好再扣点钱。即使表格要素齐全，逻辑强悍，形成完美的闭环，然而有什么用，还不是沦为鸡肋？
对于绩效，以前我也很困惑，这么完美的方案，为什么效果这么差？老板不支持吗？老板很支持；没有宣教吗？大会小会都在讲；部门不配合？表格都按时交了……但绩效就像皇帝的新衣，根本起不到任何作用，老板如何满意？
如何找到绩效与企业最契合的结合点？这个可以从绩效的基本类型说起，通常我们可以把绩效分为测评型绩效、职能型绩效、经营型绩效和战略型绩效（为了避免理论知识的堆砌，感兴趣的朋友可以自行百度）。
通过对比分析，我们不难判断出，测评型绩效是最符合老板需求的！测评型绩效属于行政型，它的本质就是一种信息搜集的工具，完全区别于职能型（人资管理的专业化工具）、经营型（经营管理提升的工具）、战略型（战略有效实施的工具）。
看到这里，有没有恍然大悟的感觉，有没有？我们谈到绩效，往往会强调把企业的战略目标层层分解（战略型），或者关注绩效目标的顺利实现和持续提升（经营型），至少也会强调绩效体系化建设，如绩效计划的制定，绩效信息的收集和绩效考核的实施（职能型），其实能做的可能只是最基础的考核指标达成情况（测评型）。
关于绩效管理的阶段或者类型，是与企业要解决的问题、企业的特点、企业所处阶段和人力资源基础等紧密结合在一起的，我们并不能简单的去判断其优劣。可以确定的是，如果绩效管理的目标、重点与绩效方式等完全不匹配，如何取得让老板满意的结果？
从绩效的功能和目的来看，可以划分为四种基本类型：测量、引导、提升、评价，这也是绩效管理的四大特性。
很多HR，正是因为对绩效管理功能和目标认识的盲目多元化，导致在绩效管理体系的设计上出现了混乱和模糊不清的现象。其实每一种目的的达成都需要人力物力财力的投入，需要从绩效管理制度、绩效计划、绩效考核和应用等各个环节去把控；如果没有这些基础，草率的把绩效管理的范围扩大化，给企业反而会带来消极的影响。
为了避免这种情况，让企业的绩效管理有集中而鲜明的聚焦；九型绩效管理体系应运而生（战略实施型、组织变革型、运营控制型、评估测评型、行为引导型、提升改善型、薪酬分配型、人才培养和开发型、综合型）。
绩效只是一种工具，它的功能是可以多种多样的，在不同时期、不同企业所追求的目的应该是有所偏重。无论从工具的选择、指标体系的选择、绩效经理的能力结构来说都应有所偏重。很多公司搞绩效管理，好像不提KPI，不提平衡计分卡就很out，正是对绩效管理思想认识的模糊和对工具精髓的把握不够，我们很多公司学习平衡计分卡来做公司的绩效管理的时候，很多做起来的指标完全一样，没有一点行业企业的特点，这也是一个非常大的误区。
说了这么多的理论，喜欢接地气的都等着看解决方案了吧。通过分析，我们首先确定采用测评型绩效，把重点放在考评指标的达成上，主要任务是搜集指标达成情况。如何搜集指标达成情况，企业的现状肯定是不满足要求的，如何建立数据传递的渠道？这是现阶段绩效工作的重点。
如果有的话，我建议将年度战略目标分解到部门和个人，并与月度计划与总结、周计划与总结、工作日志等结合起来，形成闭环管理。让每个人都清晰地了解到公司战略的进展情况，明确自己在公司战略中有着举足轻重的作用；并采用质询会的形式，将工作汇报系统化、流程化。
质询会是其中的关键，关系到计划的制定与总结的落实。老板对中层质询，部门负责人对下属质询，未完成的工作说明理由拿出方案明确奖罚。这应该正是你们老板想要的吧。
如果没有战略的话，也可单纯的采用工作日志，将个人工作日志，部门工作日志（负责人对下属的工作表现有点评哦）汇总后提交给主管领导或老板，让老板可以时时刻刻掌握每个员工的动态。很多企业在日志中还会加入考勤、培训等辅助项，这个可以凭老板喜欢增减。
如果条件允许的话，可以导入个人品牌积分计划。个人品牌积分是一种激励与约束机制，以职业操守为标准，以制度为底线，约束员工遵守行为规范，激励员工用良好的言行建立起受人尊重的个人信誉品牌。 个人品牌积分是一种行为导向，它表明公司提倡什么、反对什么，引导员工在职业化的道路上健康成长。
有了以上这些措施，绩效考核再也不怕没有数据支持了；至于没法全面掌握员工表现，还算个事吗？
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