作者:夏天512曹锋 说到底,绩效只是一种管理工具,而不是万能钥匙,但老板往往不这么认为。绩效成为老板的最后一根救命稻草:员工状态低迷,用绩效;控制人工成本,用绩效;沟通渠道混乱,用绩效……(有没有想起某洗发水的广告词?) 这样的要求让人感到无语又困惑,绩效管理的价值在哪里?我们进行绩效管理的目标是什么? 在很多人的认知里,绩效就是百度各种关键业绩指标,组合成几张考核表,然后打打分,最好再扣点钱。即使表格要素齐全,逻辑强悍,形成完美的闭环,然而有什么用,还不是沦为鸡肋? 对于绩效,以前我也很困惑,这么完美的方案,为什么效果这么差?老板不支持吗?老板很支持;没有宣教吗?大会小会都在讲;部门不配合?表格都按时交了……但绩效就像皇帝的新衣,根本起不到任何作用,老板如何满意? 如何找到绩效与企业最契合的结合点?这个可以从绩效的基本类型说起,通常我们可以把绩效分为测评型绩效、职能型绩效、经营型绩效和战略型绩效(为了避免理论知识的堆砌,感兴趣的朋友可以自行百度)。 通过对比分析,我们不难判断出,测评型绩效是最符合老板需求的!测评型绩效属于行政型,它的本质就是一种信息搜集的工具,完全区别于职能型(人资管理的专业化工具)、经营型(经营管理提升的工具)、战略型(战略有效实施的工具)。 看到这里,有没有恍然大悟的感觉,有没有?我们谈到绩效,往往会强调把企业的战略目标层层分解(战略型),或者关注绩效目标的顺利实现和持续提升(经营型),至少也会强调绩效体系化建设,如绩效计划的制定,绩效信息的收集和绩效考核的实施(职能型),其实能做的可能只是最基础的考核指标达成情况(测评型)。 关于绩效管理的阶段或者类型,是与企业要解决的问题、企业的特点、企业所处阶段和人力资源基础等紧密结合在一起的,我们并不能简单的去判断其优劣。可以确定的是,如果绩效管理的目标、重点与绩效方式等完全不匹配,如何取得让老板满意的结果? 从绩效的功能和目的来看,可以划分为四种基本类型:测量、引导、提升、评价,这也是绩效管理的四大特性。 很多HR,正是因为对绩效管理功能和目标认识的盲目多元化,导致在绩效管理体系的设计上出现了混乱和模糊不清的现象。其实每一种目的的达成都需要人力物力财力的投入,需要从绩效管理制度、绩效计划、绩效考核和应用等各个环节去把控;如果没有这些基础,草率的把绩效管理的范围扩大化,给企业反而会带来消极的影响。 为了避免这种情况,让企业的绩效管理有集中而鲜明的聚焦;九型绩效管理体系应运而生(战略实施型、组织变革型、运营控制型、评估测评型、行为引导型、提升改善型、薪酬分配型、人才培养和开发型、综合型)。 绩效只是一种工具,它的功能是可以多种多样的,在不同时期、不同企业所追求的目的应该是有所偏重。无论从工具的选择、指标体系的选择、绩效经理的能力结构来说都应有所偏重。很多公司搞绩效管理,好像不提KPI,不提平衡计分卡就很out,正是对绩效管理思想认识的模糊和对工具精髓的把握不够,我们很多公司学习平衡计分卡来做公司的绩效管理的时候,很多做起来的指标完全一样,没有一点行业企业的特点,这也是一个非常大的误区。 说了这么多的理论,喜欢接地气的都等着看解决方案了吧。通过分析,我们首先确定采用测评型绩效,把重点放在考评指标的达成上,主要任务是搜集指标达成情况。如何搜集指标达成情况,企业的现状肯定是不满足要求的,如何建立数据传递的渠道?这是现阶段绩效工作的重点。 如果有的话,我建议将年度战略目标分解到部门和个人,并与月度计划与总结、周计划与总结、工作日志等结合起来,形成闭环管理。让每个人都清晰地了解到公司战略的进展情况,明确自己在公司战略中有着举足轻重的作用;并采用质询会的形式,将工作汇报系统化、流程化。 质询会是其中的关键,关系到计划的制定与总结的落实。老板对中层质询,部门负责人对下属质询,未完成的工作说明理由拿出方案明确奖罚。这应该正是你们老板想要的吧。 如果没有战略的话,也可单纯的采用工作日志,将个人工作日志,部门工作日志(负责人对下属的工作表现有点评哦)汇总后提交给主管领导或老板,让老板可以时时刻刻掌握每个员工的动态。很多企业在日志中还会加入考勤、培训等辅助项,这个可以凭老板喜欢增减。 如果条件允许的话,可以导入个人品牌积分计划。个人品牌积分是一种激励与约束机制,以职业操守为标准,以制度为底线,约束员工遵守行为规范,激励员工用良好的言行建立起受人尊重的个人信誉品牌。 个人品牌积分是一种行为导向,它表明公司提倡什么、反对什么,引导员工在职业化的道路上健康成长。 有了以上这些措施,绩效考核再也不怕没有数据支持了;至于没法全面掌握员工表现,还算个事吗?
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