——新式绩效管理体验实施系列之二
每年定期举行的绩效考核，你遇到过下面这些情况吗？
A部门明明绩效目标都没有达到，但是他们部门的绩效分数却很高，你去与A部门直属考评领导沟通绩效分数，回答是：他们的价值很大，不要纠结绩效分值嘛，毕竟还是要靠他们跑市场的嘛……
B部门绩效考评领导为人严谨苛刻，对下属工作质量要求也很高，尽管该部门员工工作表现及业绩都很好，可是B部门仍旧是所有部门业绩评分最低的，评优评先便无从谈起……
C员工为人耿直，工作却尽职尽责，业绩也是部门数一数二，因为不懂职场政治，同级评分及上级评分都较低。最后因为绩效分数有失公平还反馈到绩效委员会……
D员工是公司的销冠，业绩没得说，但是偶尔会违反公司的管理规定，小毛病不断。D所在部门领导不想失去这样一员大将，常常包庇其违纪行为，每次绩效评分都高居榜首，其他员工嘴上不说，心理总是愤愤不平……
这些情况的产生与企业的绩效考核文化有关，也与考核指标有关。为了避免这些问题的出现，首先要能够想明白，我们推行绩效考核的目的是什么。绩效应该是一个管理过程，而非简单的一个评分、核分、排名的工作。既然是过程，那么绩效管理就应该从目标设定开始到目标实现都受到同等程度的重视。绩效管理的目的是实现员工的业绩增长而非扣工资！
人有所长，尺有所短。在一个团队里面的每一个人都用一个指标去衡量是有失公允的。这样的要求，其实就是模仿应试教育的人才筛选的方式。在我们脱离这样的体制后，都会认为这样的方式并不公平，会筛选掉一大批不擅长考试但是仍旧很有潜力的人，为什么进入企业之后还会用这样的方式去筛选员工呢？
在我做员工行为调查的这段时间里，我发现一个很有意思的现象：有的员工不算聪明，但是非常勤奋，用传统的记忆方式、反复练习积累自己的业务能力，尽管实现业绩目标的周期相对较长；有的员工聪明，培训的时候一点就透，做业务也有自己的一套方法，因此达成同样的业绩目标很容易，但是很容易懈怠。对待这两类员工，如果我都只是考核业绩完成情况，很显然是不公平的。我想很多人都会像我一样希望企业内部不全是聪明的人或者勤奋的人。我的绩效就是要大家都发挥自己的优势，利用“木桶的长板理论”，始终在自己擅长的领域不断的成长和发挥作用，对员工来说工作也会是一件很轻松的事情。怎么做？让员工有选择的机会，让员工主动的去衡量自己的优劣势，去衡量自己的价值所在。这个机会就是“积分制”绩效管理。
现在不管去到哪里消费，店家都会极力的推荐你去办理会员卡，可以积分啊，积分在年底都可以兑换礼品啊，很多顾客都会对年底未知的礼品充满期待，因此会员卡也就这样越办越多。
游戏有个特点就是不断的升级，你打过了一关还有下一关等着你，然后你就会好奇，到了下一关游戏会是什么样子。再或者，不断通过游戏升级，角色的装备和能力都不断的提高，成为虚拟世界的“大师”级人物应该也是一件激动人心的事情。绩效管理也应当投其所好！具体的操作流程见以下六点：
一、分部门、分层级观察员工工作行为。这一点，有别于员工的岗位职责要求，不是去观察我们要求的工作内容员工做多少，而是要观察，员工在团队内部如何定制个人目标、个人发展计划，又会做出哪些行为去实现它。不同的团队、不同的个人都会有哪些行为方式上的差异，哪些因素影响了个体之间业绩实现成果的不同。业绩优秀员工每日的工作内容是否全部都是正确的和高效的,业绩较差员工是哪些因素影响到他无法完成业绩目标。哪些员工的行为是应当受到表扬的，哪些行为是不应该存在的。管理者的方式方法是否得当，是否起到了应有的作用。这一步工作的目的，是帮助我们更深入的了解，我们的员工是什么样的，我们的团队是什么样的。
二、指标提炼。绩效管理的一项重要工作就是要在管理指标中显示出：公司倡导的行为和工作内容及明显与公司企业文化不符需要杜绝出现的行为。游戏闯关过程中会有闯关失败，不断消耗精力的情况，为了继续游戏就需要购买精力。总结成一句话就是：想要有所斩获，必须有牺牲有付出。提炼出的指标建议不要超过8项，指标太多不利于员工对自己行为的聚焦（如果你们是制造型企业或者生产型企业可能面临的硬性技术要求多一些，那么就以实际能够提炼出来的项目为准）。在这些指标中，要有加分项与扣分项，也要有明确的数据指导或者行为描述，要将企业文化倡导的行为方式准确的描述出来，对违纪行为的约束也要明确表达出来，这样方便员工对照要求修订行为方式，。
三、分值设定。积分总额无上限，绩效管理期限内员工的积分值与其行为正相关，比如：有两项指标都与业绩相关，一个是销售总额，一个是每日工作量的核定。这两个指标约束了两点：每日的工作都应以个人月度或者周目标为根本，每日基本的工作量是必须要完成的。一个员工每天都超额完成既定工作量，同时也能实现其考核期的目标，那如果只针对其业绩完成情况加分，就无法实现对其每日工作行为的表扬，之后的工作中这名员工可能会放松对自己的要求，其他员工也无法了解公司是鼓励员工要做好每日的基础工作的。分值在设定时还要注意每个指标不能以同样的分值评估，比如销售型公司就需要以影响业绩实现的指标为管理重点；职能部门就需要以阶段性的工作方向为管理重点。
四、挂钩薪酬。绩效管理要发挥作用一定需要与员工的个人既得利益相关联。积分制绩效每个月都会让员工清晰的看到，在这一个月的工作中，他的哪些表现和行为受到了表扬和加分，哪些行为是被扣分的，相应当月的绩效总分决定了他这个月的基础工资层级（比如我们会设定5个基础薪资层级）。你这个月的分值越高，薪资越高；你多项行为被多次的扣分，薪资越低，低到我们要求的0线分值就面临着被淘汰。以往的绩效考核，会强制排出最优和最低，但是无法体现每个人在过程中所付出的努力。积分制可以把员工拆成个体，员工每天的工作都是在为自己做，为自己积累分值以期在考核周期末可以兑换自己想要的物品或者现金。与薪酬挂钩还可以解决一个问题就是员工上去下不来的尴尬！传统绩效管理过程，帮助员工做绩效改善了，那么在下一个绩效周期（可能是三个月或者半年）他不会因为行为表现不够好而影响到当前的每月工资，也就是绩效考核的结果具有滞后性。采用积分制绩效管理后，业绩目标不再是每天大家喊的口号或者念的文件，而是实实在在的员工表现。
五、额外惊喜。在薪酬以外的部分一定要有预算是来奖励员工的，也就是在一个周期内，你可以用你的平均积分值去换取相应的礼包：可能是个带薪旅游套餐，可能是赠送父母的旅游套餐、也可能是带薪外出培训的机会，也可能是心仪已久的礼物……这些附加的惊喜，就是我们做的“投其所好”的事情。让员工对礼品保持期待，让员工为了自己想要的东西去做自我激励。其实就是DIY的灵活运用！
六、过程管理。积分制绩效管理不是万能药，吃上立马药到病除。在实施的过程中，一定要有部门管理者的跟进指导，帮助员工分析可以在哪些优势方面发挥潜能，争取更多的积分，也要帮助员工约束自我行为，不去触碰公司的规章制度。在指导过程，免去了行政部门跟在大家身后一遍遍的絮叨公司规定，能够实现员工行为的自我管理。
积分制绩效管理很简单，没有繁冗的表格，没有绩效趋平均化的弊端，没有职场政治的干扰，简单的让员工为自己行为负责到底。……（未完待续，请请看新式绩效管理体验实施系列之三）
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2楼 静静砣
想清楚具体操作举例
1楼 新紫罗兰
看前两篇觉得有意思，期待后续的，对具体怎么评估，怎么操作有兴趣，谢谢