培训是针对员工不足做的提高，绩效管理是针对员工工作业绩、能力态度做的评估。绩效的结果是培训的依据，培训是帮助员工提高绩效的有效途径。用绩效提升培训效果，是否符合逻辑？
我们先看一家集团公司是如何将培训与绩效结合的，效果如何，有哪些利弊。
一、与总经理的考核挂钩
在总经理的考核指标中，年度培训数量、培训实施率是必考项，权重5%。这5%的权重，让培训得到了总经理的全力支持：别给我找任何借口，培训总量一定要足，该办的培训一场不能少。
二、与人资负责人、培训专员的绩效挂钩
总经理年度指标与培训挂钩，重视是必须的。于是，人资负责人和培训专员被重点关照。怎么能少得了处罚，怎么能少得了绩效考核？绩效考核指标，那叫一个细化：培训计划、培训实施图文、培训满意度调查、考试抽查、培训档案管理、课件制作、课程开发……这样的指标，让人资经理困惑，那个才是重点，既然分不清，只能一把抓了。
为了拿全，甚至拿更多的绩效，人资经理狠狠心，培训专员的绩效指标进一步被细化。
三、与参训员工的绩效挂钩
培训不仅是工作的内容，更是养家糊口的饭碗，谁打碎我的饭碗，我就和谁死磕到底。
于是，从培训调查开始，培训计划，培训实施，满意度调查，培训效果考试……所有和培训相关的环节，都伴随着处罚和绩效。
为了绩效，你说几点到我就几点到，你说不让玩手机我就不玩，不让早退那就把牢底坐穿……谁让我是基层呢。
四、与内训师的绩效挂钩
内训师虽然会有一点补贴，但依然逃不过绩效考核。课件完整度、学员满意度是必考项。不过内训师是唯一充满变数的一环：参训率低内训师不开心；满意度低内训师不开心；要求苛刻了内训师不开心……内训师不开心，可能随时撂挑子。
为了避免这种尴尬，对内训师的考核一般以奖励为主，区别只是奖金的多少。再加上各种内训师独享的福利，激励更多的人加入到内训师队伍。
在层层绩效考核的强力压制下，培训看上去很美：要数量有数量，要落实有落实，要参训率有参训率……但员工的积极性、创造力呢？培训后的结果运用呢？既然没人考，当然就没人管了；其实即使考了，因为缺乏主动性，也成为一场更精细的行为艺术表演。
培训与绩效挂钩，从逻辑上讲，有本末倒置的感觉。培训做不好，用绩效；员工态度问题，用绩效；企业亏损，用绩效……绩效真的是万能膏药？培训与绩效挂钩，并不能有效解决培训本身的问题。
1、有量无质
年度培训数量、培训实施率作为必考项，的确有几分道理。缺点也很明显：注重数量导致无法兼顾质量，更不要提丰富培训形式了。
2、缺乏改进与创新
据统计，大部分企业的培训依赖视频和内训师，那些花钱的培训压根想都不要想。缺少培训经费，先进的设备设施没了保障，优秀的培训团队也没了保障，培训与使用的奖励机制也没了保障。对很多HR而言，不花一分钱的才叫培训，花钱做培训，表示从来没想过。这种状况下，谈改进与创新，现实不？
3、缺点永远在别人身上
一场成功的培训，可以总结很多经验；一场失败的培训，也必须找到背锅人。总经理绩效不达标，都是人资的错；人资绩效被扣分，员工或内训师也别想好过；员工绩效被扣分，只好把气撒到客户身上……
4、频繁、无差别式培训
因为要量，因为要参训率，所以不管你是资深员工还是新入职员工，只要是培训，统统都要到位；不到位，处罚或扣分没商量，于是很多员工疲于培训，再加上各类会议，真正留给工作的时间能有多少？
5、分数成衡量培训唯一标尺
专业知识培训，事后用考试来检验知识掌握程度，是不错的方式。如果延伸到任何一次培训都要以考试分数作为评判标准，未免有些贻笑大方。
这也反映出培训缺乏有效的时候有效的监督。只重视了培训学习的过程，忽略了培训的评价考核工作，缺乏跟踪管理及培训与实际的有机结合。
绩效定了方向，也就定了培训的生死。其实，培训接受度低、效果不显著，是多数公司不争的事实。将培训的成功寄希望于绩效考核，就像一个大学讲师，课程不受欢迎，不是一句大家必须认真听讲就能解决的，更不是说罚款个几百块扣多少学分就能显著提升的。一味考虑将培训与绩效挂钩，不如思考如何让培训真正走心。
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