一、问题 1、老板要求固定月薪制的岗位也调整为计件薪酬制。 2、调整后2个月考核结果：员工无法完成目标产量，开机天数不达标，工资降低，态度消极，甚至有人辞职。 3、老板认为HR部门办事不利，要求尽快整改。 二、分析&建议 1、HR部门办事不利是事实 从案例描述来看，确实HR部门有办事不利的地方： （1）老板要求调整计薪方式，目的是什么？案例中没有描述，想必HR也没弄明白。不弄清原委就匆匆忙忙去实施，而且还是薪酬这么敏感和重要的事情，这是办事不利之一。 （2）薪酬调整一刀切，未经推敲可能产生的风险和不良后果就执行，更没有应急预案，这是办事不利之二。 （3）考核薪酬结果未能跟进，对于不理想的考核结果即将产生的连锁反应不具备敏感性，以至于事情到了较难收拾的地步，这是办事不利之三。 所以说，HR在这件事情上确实有错，确实得整改。 2、这种事情正确的姿势是啥？ 当然了，也许HR们也挺委屈，没人教我怎么做呀，我也不能去问老板具体怎么做呀？所以，我在这里把我所考虑到的几个关键点跟大家分享一下，当中如有不妥的，欢迎大家批评和指正。 老板说一步，你得想三步，为什么？因为老板是拿大方向的，而你是抓具体的，这就是分工。否则，老板都抓具体的，那方向谁来把握，老板的价值何在？你不管细节，那你的专业性在哪里，老板请你何用？ （1）弄清楚老板为什么要求调整为计件薪酬制 作为HR来说，必须有“政治敏感性”，甚至有时候还要会八卦。虽然这句话对于有些人来说，会有些不屑，但是却是一句大实话。 哪怕你之前不喜欢八卦，但是若要做好HR，你有时候还真得需要懂八卦、参与八卦。当然，我们也要清楚八卦是一种信息来源，但切勿把八卦当实证来用。 回到案例中，老板为什么突然要把固定薪酬制的岗位改成计件薪酬制？老板不是闲着没事的，平平静静不好么？之所以突然会想要做某个动作，多半是有什么事情触发的。如果我们能找到触发这件事的根源，那么也许我们从根源处着手往往会事半功倍。当然，这个不是必须的，你也不可能傻乎乎去问老板为什么。 我们姑且可以推测老板觉得固定薪酬岗位的一些员工办事效率较低，老板不满意，所以想要通过计件薪酬的方式推一把绩效。 （2）“维稳”是大前提，通过预测确保场面可控 不管薪酬方案如何调整，“维稳”是非薪酬原则但不可回避的首要前提（除非老板特别明确说过不计后果）。 所以，在薪酬方案调整之前，我们都要预测可能产生的结果，并且确保这些结果不超出自己的掌控范围。 打个比方，原先这些员工的产量是多少，固定薪酬多少，折合单件报酬多少。如果调整为计件薪酬制，他们的单件报酬多少？两者差多少？如果有降低的话，员工需要把产量提高到什么程度才能确保收入持平？这个差距能做到吗？是努力一下就能做到，还是得拼尽全力才能做到，还是根本就做不到？ 理想的状态下，如果我们要出于促进绩效的目的的话，目标应当是略高于员工当前状态，并且蹦一蹦就能够到的。所以，我们应当设定的计件标准是这些固定薪酬的员工需要努力一下，才能达到原先的薪酬标准。 也许这里有人要问了，如果按照这个标准来的话，他们的计件标准会比其他岗位的计件标准高，无法平衡。那其实这里可能就包含了原来固定薪酬岗位标准不合理的问题。 这种情况也不是没法解决，我们可以引导员工，告诉员工原先的薪酬标准的确是过高了，单位有责任，但不代表不能纠错。我们最终会达到相同的计件薪酬标准，但是公司也会照顾到老员工，设定过渡期，缓解薪酬方案调整给员工带来的冲击。打个比方：如果计件薪酬超过固定薪酬的，那自然是皆大欢喜，就高；如果计件薪酬低于原来固定薪酬的80%，那么会对这部分员工采取保底保护，这个保护措施的周期可以是三个月，三个月以后还是不能适应的，那么即便是淘汰了也不可惜。 方案拟定过程中，建议找相关的部门领导沟通商议（民主）；初步方案确定以后，报老板审批；按照法律程序要求，方案也应当是召开职工大会或者职工代表大会讨论，并且最好公示或者与对应的员工签订好协议（《劳动合同法》第四条）。 （3）跟踪变革中职工思想动态 方案实施后，我们要及时跟踪变革中职工的思想动态。包括找对应的部门长了解职工心态，找几个关系比较好的员工了解大家的想法等等。 在变革后第一次发工资的时候，我们要看有多少员工薪酬上升了，有多少员工薪酬降低了。如果有增有减，那至少还算正常；如果都是减少，甚至减少幅度较大的，那得找老板商量是否要采取什么紧急措施稳定员工，否则闹得大家不欢而散总是不好的。毕竟“水能载舟亦能覆舟”，员工满意度是我们不得不关注的一个指标。 3、案例中的局面如何整改 案例中已经到了骑虎难下的尴尬境地，事情处理起来确实有一定难度，但也不是完全没有办法。 （1）公布的政策如泼出去的水，只能改不能退 政策一旦公布，就没有了回头路，除非老板愿意“收买人心”。 制度的严肃性是不容置疑的，否则以后公司再出台什么新的规定，员工都会效仿这次的做法去逼公司让步，并且会说凭什么上次行这次不行之类的。 （2）制度调整要谨慎 前面已经错一次了，这次我们要调整就更要谨慎了。 大的框架和原则不能变，我们只能通过打补丁的方式来弥补，这就取决于老板的尺度了。 譬如，由于员工薪酬下降较多，公司可以给员工设定过渡期保护，确保员工能有时间适应新的政策，以表公司的怀柔政策。 至于之前两个月减少的那部分工资，如果有些确实过了的，公司也可以另起名义给员工嘛，找个由头还不行吗？ （3）多与老板商议关键节点 虽然老板放心的让你去做了，但是你不是权力无限大的。特别是遇到一些可能造成严重后果，并且自己不一定hold得住的。 这种情况下，宁可被老板说怎么事事都要找我，也不要等东窗事发了还要亡羊补牢，小心驶得万年船。 （4）再次引导，摆正思想 即便是这次动作造成了很多问题，但是不能因此而否定我们的初衷（只要这个初衷是好的）。所以，在做了一些整改补救措施之后，我们还需要再做一个动作：重申改革目的，引导员工摆正思想。 必要的时候，召开一个厂务公开大会，由老板出面宣讲，效果会更好一些。 另外，员工的直线领导也是很关键的，我们必须要确保他们正确理解公司的意图，并且在团队内正确宣导。不然公司说十句好话，有时候抵不上团队长说一句坏话。 三、总结 1、HR办事不利确实存在，老板意图把握不明确，制度推行过于草率，对于后果预计也不足，没有应急预案。 2、弄清目的，维稳合理，跟踪动态，应急预案，把各种情况都考虑到，手续也齐全利落，才是真正好的管理。 3、整改的大原则是不改核心，只打补丁。员工固然要安抚，但也要坚持初衷。我们目的没有错，只是姿势错了。所以就调整姿势，不改方向。
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