Talent Spot 原创组织的变革，HR的棋局

作者 TalentSp... 2016-08-05 13:49 432

在《异类》中，作者记载了这样一件事：

上世纪70年代至90年代末大韩航空空难事故频发，如果以“每飞行四百万次会在一次事故中损失一架飞机”来计算，大韩航空的损失率高达万分之4.7，同期损失率是美国联合航空的17倍之多，这样的表现，致使美国达美航空、法国航空纷纷中止了与大韩航空的合作关系，时任韩国总统金大中也收回了大韩航空负责“总统座机”的权力，将其交到了竞争对手韩亚航空手中；大韩航空公司形象一败涂地。

然而，它并没有一蹶不振。

进入21世纪，大韩航空痛定思痛，决心励精图治，让公司业务起死回生。他们推行的重要举措却令人匪夷所思——“将工作语言从韩语改为英语”。

但是神奇的事情发生了，不多久，“大韩航空事故率开始大幅减少，直至安全记录全优，成为了‘天合联盟’的成员……，2006年久负盛名的《航空世界》为嘉奖大韩航空的转变而授予其凤凰奖。现在任何一位航空专家都会说，大韩航空与世界其他任何一家航空公司一样安全。”

改变的方式令人不解，却卓有成效。

这是典型的文化变革案例，通过改变工作语言，大韩航空的飞行员在工作中渐渐摆脱了长期以来的“缓和性语气”——被认为是航空事故中最隐秘、最无法被理解、最不可思议的重要因素。

安全性是航空公司的命脉，命脉不保，变革势在必行，但是，变革的内容却是看似与“安全”无关的工作语言，在原著中，作者希望由此解密民族文化对某个行业发展的影响力，但这一案例更直观地表现了：组织变革的最终结果提升了企业的效能，变革的发力点却可能在无关紧要的方面，比如使用何种工作语言，延伸开来可能是上下级的沟通方式，甚至是员工工作时间段的安排——这些非常基础的HR事务。

其实，HR向来被认为是组织变革的推动者。

为何这么说？组织变革的目标各有不同，采用的模式也有轻重缓急之分，但变革的核心却是相似的，即打破组织现有的平衡状态，创造一种新的状态，并使之固化下来。根据勒温的计划变革理论，变革起始于“解冻”，更狂暴的说法为“破冰”。“破冰”的最终结果是要促成思维的转变，行为的转变，进而形成一种全新的氛围，让企业焕发新的生机。而要达成这一结果，“破冰”必须被落实为必要的强化手段和措施，甚至是一些细微的改变，来让员工感受到变革的进程，并有渠道践行全新的行为方式。比如，上述案例中的大韩航空通过改变工作语言来降低事故的多发率；某些企业创造全新的绩效考核方式来适应互联网环境；人力资源团队进行架构调整，转型成“三驾马车”的模式更是一种身先士卒的变革之举……在这些举措中，HR要用专业知识来考量其合理性、设计其框架和具体内容、评估其成效，再将它们固化为企业文化和价值观的一部分……做出变革决策需要战略眼光，落实变革具体的方案则必备HR专业知识。

再举一个大家喜闻乐见的例子——弹性工作制度

许多自认为独立性强的员工都对此非常向往，虽然不少知名企业——如惠普、施乐都在某种程度上实施了该制度，但要在企业中顺利推行却并非易事。“弹性工作制”的实施并不起始于HR的一纸公告，这背后所代表的工作方式和文化氛围的改变、管理方式的更新都事关重大，要将传统的工作制度转变为弹性工作制度，是一种不小的变革举措，实施与否，都是被反复讨论、慎重思考的结果。那么HR在其中要做些什么？

从推行的前提来说，需要先分析企业的性质、员工的构成，判断这一制度是否与企业匹配；而一旦推行，管理的模式又要做出相应的改变，需要重新审视考勤、开会、出差的制度，因为这一改变会触及到非常严格、严肃、专业的规定，比如“综合工时”与“标准工时”的区别，HR要小心防范可能由此产生的法律风险；还要及时收集各方反馈，了解员工层的反应、组织在改变之后是否有不良反应……改变看似只是一个转身，HR却要运营一盘很大的棋。

所以，无论变革能行走多远，落实到何种具体形式，HR和HR的专业知识都是企业开启破冰之旅的关键，HR的运筹帷幄是组织变革工程得以运行的供血之源。